OJTが“ただ連れて行くだけ”状態で形骸化…　若手が伸びる企業が行っている戦略的な育成ステップ

経験の浅い若手の成長にはフィードバックが必須

宮地尚貴氏：弊社はPDCAの学校ですのでPDCAで例えさせていただきますと、よくあるのが、一般層の方々は目標を立てられている、もしくは付与されている。それに対しての計画、「これをやっていくぞ」というのも、上司と相談の上で決まっていたり、ある程度は自分で考えることができる。

じゃあ、そこで失敗しました。目の前に壁が立ちふさがりました。そういった時の経験や能力がまだまだないので、自分の枠組み（だけ）だと超えられないんですよね。なので結果的にPDCAが停滞するという事象が起こってしまいます。

ここで優秀な方は周囲からフィードバックを求めたりですとか、自分で勉強をして仕事での経験値を獲得しにいくんですけども。そうでない方のほうが多いので、仕事の経験・体験の質が上がっていかないんですよね。

なので周囲からのフィードバックを大切にしていかないと、なかなか成長曲線が描けないのかなと思っております。ですので「研修だけやっておけばいい」では意味がない。ただ研修をやらないのもダメなので、難しいところでございます。

育成環境を構築するための具体的順序

じゃあどういうふうに研修をやっていくかが非常に大切になるのですが、（スライドを示して）育成環境の構築手順は、だいたいこの流れと言われています。縦軸が構築順序ですね。下から上に上がっていくものです。横軸が多様性なので、幅を広げていくようなイメージです。

おすすめは、まずはインプット体制から整えていくことですね。OJTが属人化していないか。ある程度は職域、いわゆる業務の専門的な教育をすることができているか。初等教育を社内で賄うことができているか。仕事を進めていく上で必要なインプットの体制が構築できているかが重要ですね。

よくありがちなのが「自分たちはOJTで現場を体験しながら育てていきますよ」と（いうものです）。それも1つだと思うんですね。そういう会社さまはすごく多いと思うんですけど、やはりその中でも、うまくいっている会社さまと、うまくいっていない会社さまに分かれていると思っています。

うまくいっている会社さまは、だいたいOJTがある程度システマチックになっていたりとか。仕事を進めていく上で必要な教育を社内できちんと教えることができるからOJTが回っているんですよね。

そうでない状態で「とりあえず現場で放置しておけばいいや」という状態だと、だいたいうまくいきません。なので、まずは仕事を進めていく上で必要なインプットの体制を、しっかりと構築していく必要があります。

経験知を資産化する「成功・失敗事例の共有」と定期面談

この仕事を進めていく上でどんな役割を担わないといけないのか、どんな業務フローがあるのかをまず洗い出して、この業務を進めていく上ではどんな知識が必要なのか、どんな能力が必要なのかを洗い出した上で、社内でのOJTを計画していかないと漏れが出てきますので、ここは要注意です。

インプットの体制が整っていきますと、成功例・失敗例の共有機会が必要だと思うんですね。例えばインプットの体制を整える施策の一環で、マニュアルを整備しましたとか、業務フローを整備しましたとか、そういったケースはよくあります。

特に業務フローを整理しましたと（いう場合）。中にはイレギュラーな流れで、ちょっと業務フローとは違う路線を進んだとか、標準とは違う対応をしないといけなくなることって、どんな業種の会社さまでも起こりうるのかなと思っております。

なので、やはり現場での経験・体験、経験則・体験則がきちんと共有される状態を作っておいたほうが、要はそこをまだ未経験な人も、もしかしたら準備ができたりとか、対応ができる可能性があります。成功例の共有、失敗例の共有を行うことによって、業務の効率化が図れるのかなと思っております。

これはもう複合したマニュアル、ツールを整備し、その上で日常のPDCAをサポートしていく。あとは定期面談でしっかりと気づきを促していく。そして自己啓発できる場を作り、最後にプッシュ型。要はこちら側から強制していく研修が必要になります。

なので正直申し上げると、一番見据えるべきはインプットの体制なんですね。インプットの体制が整っていないとなかなかうまくいかないところがございますので、「OJTが機能していない。ただ、外部研修もなんだか違うな」という企業さまにおかれましては、OJTをまず整理していくことが必要なのかなと思っております。

ご要望いただければ弊社から無料でOJT計画書のサンプルなどをお送りさせていただくことも可能ではございますので、もしよろしければ終盤のアンケートでそういったご用命もいただければなと思っております。

OJT計画書で指導のズレを解消する

これらを全部構築していくのって、まあまあなコストと時間がかかっていきます。ただし中長期的には必ず整備は必要です。できることからやっていかないといけないのかなと思っておりますので、緊急策といたしましては、まずはOJT計画書を作ってもらうとかですね。

新入社員を毎年受け入れられている企業さまに関しましては、まずは上司に求めることを所属長がしっかりと記し、そして上司が部下に育ってほしい像みたいなところをOJT計画書にまとめていって、上司に提出してOKをもらう。だいたいこんな流れがあると、人によって言うことが変わることも削減できるのかなと思っております。

ある程度はどういう方向性で指導していくのかみたいなことは、OJT担当者が上司の方としっかりすり合わせをした上でOJTに臨んでいく。

そうしないとズレが生じていったり、OJT担当者が教えたにもかかわらず「それは違うから」と、（担当者を）飛び越えた上の方に言われて機能しなくなる。OJTの存在意義が薄れることがございますので、ここはしっかりと計画性を持たせながら動いていくことが重要です。

先ほどお伝えさせていただきましたが、PDCAが回っていないという事象が多くの企業さまで起こっているんですね。右側のデータです。「あなたは部下のPDCAをマネジメントできていますか？」と管理職層に聞きました。

なんと、だいたいは「マネジメントできていない」。そして「PDCAを回せていますか？」を全社員に聞きました。「回っていない」という回答が出ています。なので、自分でも「部下のPDCAを促進できていない」とわかっているんですよね。

放置が招く離職の連鎖と受け入れ体制の不備

管理職であればプレイングマネージャーなので、自分のPDCAは促進し、成果に変えることができている。ただ、「誰かのPDCAを回すだとか支援するといった部分はなかなかできていない」というようなお声をいただいています。

そして、やはり一般社員の方々は能力・経験値がまだまだの方が多くいらっしゃいますので、自分のPDCA、業務効率化がなかなか図れていない。その結果、成功体験を得られないのでやりがいが感じられないだとか、成長実感がないだとか、人間関係が合わないといった悩みが出てきます。

その結果、せっかく採用した人材が離職に至ってしまう。現場が強い会社さまだと「人事が悪い」と、人事担当のせいになってしまうケースもございますので、悪循環になってしまうのかなと思っております。

もちろん採用を見直さないといけない部分もありつつも、施策としては受け入れ体制をしっかり整備していくところも必要です。うまくいっていない会社さまでは多くの場合、与えられた成長目標しかないとか、管理職がフィードバックしない。必要最低限の会話のみ、なんなら会話ができていない。

自律性を引き出し、働く意義を再定義するアプローチ

こういった特徴があると、どうしても育成が機能しない状態になっていきます。やはり大切なことは、いかに自律性を持たせていくか、いかに本人に「成長したい」とかきたてるような仕掛けができているか。

最近は管理職になりたくないという層も増えていますし、できるなら管理職のポジションを降りたい管理職も増えています。

管理職の責任が増えている部分もあると思うんですけども、いかに成長意欲をかきたてさせるような取り組みができるかというのは、一般社員もそうですし、管理職層に対しても必要なのかなと思っています。

あとは働く意義を持たせていくというところですね。そのためにすぐできることで言いますと、しっかりとフィードバックコミュニケーションを取っていく。「今日の仕事はここが良かったです。成果はこれです」「これが良かったです。ここがちょっと課題です」。

「入社して半年ぐらいの段階でこの成果をあげられたのはすばらしいね」「プロセスの中でこの取り組みが良かったということで、日々工夫もできていてすばらしい」と。

「この課題がまだまだあるということで、明日はどうしようと思ってるの？　そうですか。もしかしたらこういう取り組みをやってみると変わってくるかもしれないので、明日ちょっとチャレンジしてみて、その実行結果を聞かせてもらっていいですか」。

日常の問いかけが部下のPDCA改善に効果的

本当に短い時間でかまわないので、こんな会話ができているかどうかでぜんぜん変わってくるのかなと思いますし、今の会話でいわゆるPDCAを支援していたと思うんですよね。

日々の目標や行動計画に対して「今日、ここはこんな成果でした」「ここは良かったです」「ここは課題でした」と、いったん振り返りをさせる。そして「ここが良かったのはすばらしいね」と認めます。それで、「明日はどうしようと思っているんですか？」という問いかけにより、本人から行動改善を引き出す。

もしかしたら行動改善の方向性がイマイチの可能性もありますし、ぜんぜん未熟なケースも多いので、そこに対して「こういうことをやってみたらどうか」と新たな気づきを与えてあげる。そして実行してもらった結果の報告を受けて、また「次はこうしよう」と。

これでどんどんPDCAが回っていくことになりますので、管理職層がそういった関わりをしっかりと日常的に部下に対してできているかどうかが重要でございます。

管理職の生命線はメンタルケアと対話の質

ですので、やはり一番のおすすめ施策は面談なんですよね。会話ができているかどうか。日々の業務や目標に対して会話ができているかどうかがとても重要ですし、会話をすることでメンタルケアにもつながります。

特に営業会社さんですとか、現場仕事の会社さまだとか。営業会社さまだとなかなか成果が出ない若手もいますし、現場だと職人さんとのコミュニケーションに悩まれている若手もいます。

そこに対して「最近の若手は耐性がないのが悪い」で留まってしまうと、もしかしたら会社として、新しい人材の獲得が難しくなってしまうかもしれません。

今やメンタルケアは会社の責任とも言われております。会社に代わって管理職が責任を担わないといけないとも言われておりますので、こういった携わりができるかできないかというのは、やはり管理職としての生命線みたいなところになってくるのかなと思っております。