管理職のプレイング業務が30％以上になるとチームの成果は低下　忙しいプレイングマネージャーが悩む部下育成の突破口

業務上のミスを防ぐために大切な着眼点

宮地尚貴氏：すごく大切な考え方で言いますと、問題が起こるとついつい「誰が問題を起こしたのか」と、問い詰めてしまう場合があると思うんです。だけど、二度と（同じような問題を）起こさないために問題として取り上げるべきは、「どのフローが問題だったのか」という部分に着眼点を置くことが大切かなと思っています。

問題の根本的な予防解決は、誰がやっても問題なく行えるフローの整理が大切なのかなと思っております。なので業務フローを全部洗い出していただいて、その上で「ちょっと個人に頼りすぎているな」とか、個人に頼らざるを得ない項目も出てくるとは思うので、頼るなら頼るでその時は丁寧な指導が必要なのかなと思っております。

ただ、業務フローを整理しないとそういったところが洗い出せないので、まず最初のステップとしては、業務フローを洗い出していくこと、細分化していくことかなと思っております。

例えば、プロのスポーツ業界でも、料理1つ作るにしても、意外にどんな業界でも似たようなことが言われています。仕事に置き換えると、やはり仕組みや環境でミスを防ぐというのは一部あるかなと思っております。

一般社員の方は、自責という捉え方は成長にとっては大切になりますので、一般社員の方には「環境が悪い」「仕組みが悪い」というふうには考えてほしくないんですね。仕組みや環境を変えられる立場でないので、そうじゃなくてまずは自分のところに焦点を当ててほしいんです。

ただ、管理職層のレベルになってくると、どちらかというと人を動かして成果に向かっていかないといけない立場なのかなと思います。なので、人が動きやすいようにするといった観点で言うと、やはり仕組み作りに目を向けないといけないのかなと思っております。

なぜ部下は報連相をしないのか

あと、よくある管理職の悩みとしては「報告・連絡・相談」ですね。報連相に関しても仕組みで解決できるといいますか、ルール作りで解決できる部分がございます。例えばこちらを見ていただければと思うんですが、報告・連絡・相談をしない部下がいました。しない理由は何なのか？　で言いますと、だいたいこのあたりですね。

「上司に話しかけにくい」「面倒くさい」「伝え方がわからない」「怖い」と、時間的・心理的な負担をかなり感じている結果、「あぁ。上司は帰ったし、もう明日でいっか」とか「今日は会わないし」と、後回しにしてしまいます。やはりこれが性弱説的な人間の姿ですね。

なので、報連相のルール作りはけっこう必要なのかなと思っております。「このぐらいは報連相しなくてもいいだろう」という自己判断がまずいので、予断を防いでいく必要があるのかなと思っております。

ただ、「困ったら相談して」だと、だいたい相談に来ないんですね。「どのレベルの『困った』を相談すればいいのかわからない」とか、ごちゃごちゃといろんなことを考えて、結果的に相談に来ない方が多いです。

報連相のルール作りのポイント

なので、ルール例の一覧で言いますと、「毎朝出勤時に1日のタスクを共有してもらう」「終業時にタスクがどこまで終わったのか共有してもらう」「お客さまのメールの文面の作成が完了するたびに、チェック依頼は絶対に必須」「見積もり作成時に3分以上手が止まったら、絶対に声をかけるように」とかですね。

報連相のタイミングをある程度示唆してあげないと、とんちんかんなタイミングで報連相が来ますし、そもそも相談に来ないということがございますので、ここはしっかりと提示してあげたほうがいいのかなと思っています。

特に管理職の方々の悩みの種でいちばん多いのは、（部下の）主体性がないこと。この「主体性がない」の中には、「報告に来ない」「自分から相談がない」「相談してきたと思ったら自分の考えがない」とか、そういったところがすごく多いと思うんですよ。

一般の新卒研修をよくやらせていただいてわかるのは、「これはどう報告すべきなのかがわからない」「わからないことがわからない」みたいなところがございますので、本当に何もわかってないんですよね。

具体的に、報連相のOJT指導が社内で行われているか・行われていないかというのは、若手の定着率と若手の戦力化の両面にすごく関わっているのかなと思っておりますので、こういった整備を細かく設定していくことが大切です。

管理職にも「性弱説」は当てはまる

明日からできる性弱説的マネジメントで言いますと、主に4点をお伝えいたしました。曖昧な言葉が出てきましたら、「具体的にどんな行動を取ろうと考えているのか？」と、深掘りする。期限や行動が不明確な報告が来たら、曖昧にしない。

あとは、具体的な行動タイミングに落としたり、ある程度目標を数値化していくとか、このあたりが非常に推奨なのかなと思っております。

性弱説というものは、管理職自身にも当てはまる部分があると言われています。先ほどお伝えをさせていただきましたが、人間は弱い生き物なので、疲労すれば注意力が落ち、忙しければ楽なほうに流れる。管理職の役割・責任をよくよく考えてみると、業績の責任と人材育成の責任と、あとは最近では部下のケアという責任が入り込んでいます。

管理職になっている方々は、だいたいプレイヤー業務が認められて管理職になっているので、プレイヤー業務は前提として得意だと思うんですね。ただ、特に新任の管理職とかだと、マネジメント業務はこれからがんばっていかないといけない領域なので、忙しいと楽なほうに流れる。

「誰かに仕事を任せたり、誰かに仕事を教えるよりも、自分でやったほうがよっぽど楽だ」という観点になるんですね。これが続くと下が育ってこないことになりますので、管理職にも性弱説が当てはまっているというふうに言えるのかなと思っております。

プレイヤー業務は“3割未満”に抑えると成果が最大化

管理職の方の業務の種類で言うと、現場に入っていく単独のプレイング業務と、あとはチームを管理していく仕事と、大枠に分けるとだいたい2種類あると言われているんです。成果を出すためにはプレイヤー業務としての比率を30パーセント未満にしたほうが、中長期的に見るとよっぽど成果が出るというふうに言われているんですね。

なので、自分がプレイヤーとして動きすぎると、チーム全体が見えなくなってしまいます。プレイング業務の割合が30パーセントを超えると、チームの成果が下がり出しているというデータも実はあるんですよ。ただ、プレイング業務が30パーセントを下回ってくると、逆に成果が大きく上がっていくところがあったりしますので、これは特に要注意ですね。

プレイヤー業務の割合が70パーセントや80パーセントとかになってくると、チームの成果はなかなか出ないところがございます。なので、管理職の方々にはあらためてご想像いただきたいなと思うんですけれども、どんな1日を過ごされていますか？

「ほとんど現場に出突っ張りで、なかなか部下とコミュニケーションが取れていない」「ルーティング業務ばかり」「作業中心になっている」「部下育成は主任層に任せっきり」「先輩社員に任せっきり」「新しい取り決め・案を考えられていない」となると、中長期で見た時にはチームの強さがけっこう疑問なのかなと思っております。

なので、管理職の方々もやはり楽なほうに流れてしまう。これは一般社員だけではないということになりますので、仕組みを厳しくしていく。管理職で言うと役割責任を明文化していくとか、評価制度の部分のマネジメントのウエイトを高めに設定して、しっかりと評価をするというところを連動させていく。

よくあるのが、「（部下指導が）評価項目には入っているけれども意識していない」。なぜなら、それはウエイトが少ないからなんですよね。「なんだかんだ売上を上げていればいいだろう」というところに落ち着いてしまうので、部下を見なくなるんです。