管理職への挑戦を諦めさせる“何でもできるマネージャー”の幻想　次世代リーダー育成に必要な3つの制度設計

膨らみすぎた「管理職はスーパーマン」のイメージ

古賀奈津紀氏（以下、古賀）：先ほど、まさにカルチャーのお話もありました。2つ目の設問は育成というところに絞っていただきました。

最初の書き込みを見ながら思ったことの1つは、管理職とかマネジメントの固定的なイメージとか、部下とかメンバーサイドから見た時に目に見えるものの影響がかなり大きいなと思いました。

成瀬岳人氏（以下、成瀬）：こういうものだとね。

古賀：そうそう、長時間労働だとか魅力的に見えないとか。あとは、大変そうだったり。いろいろな企業でうかがいますと、やはり管理職はなんでもできる人とか、スーパーマンみたいなイメージがけっこう強くある。そこが長時間労働につながるのかもしれません。

そういう、すごくなんでもできる人みたいなイメージをされて、「こういうものだよ」という定義が、けっこう個人の想像に委ねられているケースが多いなと思っていますね。これが1つ目。

2つ目は、やはり先ほどB（「なりたい」と本人たちが思えていないんじゃないか）を選ばれた方が多かったなと思うんですけれども、よく出てくるキーワードとして、やはり当事者が「自信がない」という。これは調査データでも出てきますし、課題ヒアリングのアンケートやインタビューをするとそういう声が出てきますので、先ほどの「すごいマネージャー像」が膨らめば膨らむほど、ご本人も自分ができるとは思えないというところですね。

あと、家庭とか育児の両立みたいなお話もありましたけれども。そういう何らかの制約が出てくると、もともとハードルが高く感じているのに、より一層と一歩を踏み出しにくくなってしまうのかなと思いました。

成瀬：なるほどね。これ、どうしたらいいんですか（笑）？

古賀：（今日は）ここをみんなで一緒に深めていこうという場、ということですよね。

「本人の意識」ではなく構造から設計し直すアプローチ

成瀬：いやぁ、みなさんからいろいろな観点がどんどん出てきていますね。もうこれだけでも今日はよかったんじゃないかという気がしていますけど（笑）。我々もせっかく用意してきたものがありますので、みなさんと一緒に1個ずつ見ていきたいなと思います。

古賀：（参加者のコメントを見て）「女性優遇だと思っている人が多い」というね。

成瀬：でも、みなさんのコメントを見ていても、やはり構造的な話だなと捉えているんです。なので今日の冒頭で、どちらかというと比較的「実は本人の問題なんじゃないか？」みたいな聞き方をしました。本人であったり上司の問題であったり。

それも当然1つだとは思うんですけど、構造的（な問題）なので。今日のテーマは「『（管理職に）なりたくない』を『できるかも』に変える」ということで、そこに対して取り組む時には、やはり構造的に取り組む必要があるんじゃないかということで、この「設計」というのが古賀さんから出てきたキーワードだと思っております。

古賀：はい、ありがとうございます。

停滞を打破する3つの設計ポイント

成瀬：その設計が3つあるということで、サマリーでそれぞれ教えてもらっていいですか？　

古賀：1つ目の上司支援。取り組みを始める際に本人にアプローチするというところからスタートされるケースが非常に多いかなと思っているんですけれども。そこだけでは足りなくて、やはり事業現場の中でどう支援をしていくかという観点（が重要）ですね。

2つ目は、先ほどの「自信がない」というところ。候補者として選抜された方だけとか、管理職になってからということではなく、「あっ、なんだか選択肢に入るかな」という人をどう増やしていくかが2番になっていくかな。そのためには、自信をつける何らかの機会が必要であるというのが2つ目。

3つ目が、冒頭のキーワードの中にロールモデルのお話もありました。要は「過去にないし、見たことがないものになってください」となる。あと、ハードルも高く見える中では、「個人でなんとかやり切れ」というのはなかなか難しい。

すごくタフな方であればできるかもしれないですけれども、やはり（女性管理職を）増やしていきたいという意味では、1人で悩まないとか、考えない。そういった場や関係性を作っていく意味での3つ目。そういう3点を挙げさせていただきました。

成瀬：なるほど、ありがとうございます。みなさんもすごい……いいんですよ、いいんですが、勝手にチャットでどんどん盛り上がっているんですけど（笑）。

古賀：（笑）。

成瀬：やはり「（管理職は）無理ゲー」感が出ている中で、古賀さんをはじめ、「いや、こうやっていったらちょっとずつ変わっていけるんじゃないか？」という。この3つは、そういったポイントになってくるのかなと思いますね。

今日は、我々は無理ゲーにどうやって立ち向かっていくのかという会ですから（笑）、ここから先は、みなさんと1つずつ見ていきたいなと思います。

古賀：そうですね。

管理職登用を阻む「能力」と「意向」のジレンマ

成瀬：まず、上司支援に絞っていきたいなと思います。話に入る前に、登用候補者という考え方について前提を合わせておきたいです。古賀さん、ここを教えてもらってもいいですか？

古賀：女性活躍は、すごく広い枠組みでいけば必ずしも登用がゴールではないかもしれないんですけども。今日はタイトルに「女性管理職を増やしていく」というキーワードがありますので、今回は登用にフォーカスして書かせていただいております。

（スライドを示して）多くの企業で、チームで成果を出して、「この方ならマネジメント（層）にステップアップできそうだよ」という、左側の「能力がある」という観点。あと右側の、本人も「じゃあ、それなら管理職になる」ということを前向きに捉えて、自分のステップアップとして準備をしているという意向。

この2つがそろわないと、登用もしくは候補者としてステップアップしていかないんですけれども。この2つをそろえるのがめちゃめちゃムズいんだというお話が、やはり非常に大きいところですね（笑）。

上司関与は、実はこの2つにやはりアプローチが可能であるという、1つめのキーワードにつながっていくかな。まぁ、全体かな。そうですね。特に1つめと2つめのキーワードはこの2つを機能させるというところで重要になってくるかなと思っています。

成瀬：なるほど、ありがとうございます。確かにそうですね。

古賀：そうですね。ありがちなアプローチは右側の意向がないので、「（意向を）上げよう」からスタートするケースはめちゃめちゃ多いなと思っています。

「候補者がいない」の裏にある上司のバイアス

成瀬：この後、上司の話に入っていくんですけど、最近は本当に「候補者がいないんだ」とよく聞くんです。それで、「そうなんですか。大変ですね」と言うんですけど、心の中では「そんなはずないだろ」と思いながら聞いているんです（笑）。

でも、かつて「候補者を出しなさい」と言われていた身からすると、まさにさっきアンコンシャス・バイアスという話がありましたけど、男性・女性以前に、私という人間が、やはり「Aさんは能力がある・ない」という、この「能力ある・ない」問題のバイアスは上司にあるよねと思っています。

意向の話は、さっきおっしゃっていたとおりで、これはもしかしたら次の機会設計の話でも出てくるかもしれません。今日はみなさん、上司を責めているつもりはないかもしれませんが、責められている感覚があるので（笑）、ちょっと代弁させていただくと、2つとも見るのはけっこう難しいんだよな、というところはあるんです。

古賀：そうですよね。

成瀬：という、現場の声もちょっとお届けしながら（笑）。