1on1のあとに残る違和感の正体　マネジャーが迷う厳しさと優しさの境界線

厳しくしすぎたか、流しすぎたかで揺れる1on1のあと

Michael Ashie（マイケル・アシー）氏：1on1を終えたあとに、「今の自分、ちょっと厳しすぎたかな……」と思ったことはありませんか。あるいは逆に、「また今回も流してしまったな……」と思ったことがあるかもしれません。

厳しくすることと、優しくすること。その境界線は、どんなマネジャーも何度もまたいでしまうものです。しかも厄介なのは、その線を越えたことに気づくのが、たいてい手遅れになってからだということです。なぜそんなことが言えるかって？　僕がそうだったからです。

誰かがやる気をなくしたり、誰かが不満をため込んだり、あるいは「この人は結局やり切らない」と学習されて、なめられるようになったりする。その境界線は、本当に見えません。
しかも、揺れ動きます。

ある日は、「いや、ここはちゃんと線を引く」と思える。でも別の日には、「もうこんな細かいことまで戦う気力がない」となって、流してしまう。

そうすると、少しずつ物事が崩れ始めます。一気にではありません。ほんの少しずつです。そしてある日ふと、「うちのチーム、もうぜんぜんこっちの話を聞いていないな」と気づく。締切はあいまいになり、基準はゆるみ、こちらは「どうしてこうなった？」と座り込む。でも、こういうバランスの取り方は、誰もちゃんと教えてくれません。

「好かれる上司」と「尊敬される上司」の間で迷う

ある日は「みんなに好かれる、いい上司」。次の日には「急に厳しくなった怖い上司」。そんなふうに見られて、自分でも「もしかして、問題は自分のほうなのか？」と疑い始める。

でも、そうじゃない。ただあなたは、「好かれること」と「尊敬されること」の違いを学んでいる途中なんです。

リーダーになりたての頃は、頭の中がまだ“メンバーの感覚”のままなんですよね。これも、なぜそんなことがわかるかって？　僕もそうだったからです。

調和を保ちたい。嫌われたくない。「嫌な上司」じゃないと証明したい。細かく口を出す上司、エゴが強い上司、みんなに嫌われるあのタイプではない、と示したい。

でも、誰かがミスをした時、あなたはためらいます。「まあいいか、自分で直そう」。そう自分に言い聞かせる。気まずい会話を避ける。頭の中で理由をつける。「悪気はなかったはずだし」「ここで言ったらモチベーションを下げるかもしれない」。その瞬間から、あなたは少しずつ「優しすぎる側」へ傾き始めています。

小さな責任を問う場面を避けると、あとで大きなパフォーマンス問題になります。目先の気まずさを避ける代わりに、長期的な混乱を引き受けることになる。避ければ避けるほど、静かなイライラが心の中にたまっていく。そしてある日、ついに爆発する。

するとチームはこうなるわけです。「え、何そのキレ方？」「急にどうしたの？」「怖すぎるでしょ」。彼らにはわからないんです。あなたのその爆発は、6週間前、最初の“小さなひとつ”を見過ごした瞬間から始まっていたことが。

「優しすぎる」と「厳しすぎる」の間を振り子のように行き来する。そういうことです。これは性格の問題ではありません。境界線の問題です。

しかも、ほとんどのマネジャーに悪気はありません。人間関係を守ろうとしているだけなんです。ただ、「本当のことを避けること」が、じわじわ信頼を削っていくことに気づいていない。だから、ここで見方を変えてみましょう。

厳しすぎる、というのは、実は「口調」の問題ではありません。「意図」の問題です。そして、優しすぎる、というのも、「親切さ」の問題ではありません。「明確さ」の問題です。

厳しさも優しさも、問題は「口調」ではなく中身にある

厳しすぎる時は、たいてい“導いている”のではなく、“反応している”だけです。いろいろため込んで、イライラして、腹が立って、ついに思っていることを口にする。でも、その言葉は「論点」ではなく「パンチ」になって出てしまう。

逆に、優しすぎる時は、「成果」ではなく「感情」を守っている。ちゃんと言わなくても、察してくれるはず、と期待してしまう。

でも言っておきます。「察してくれるはず」は、マネジメント戦略ではありません。目指すべきは、その真ん中です。落ち着いていて、明確で、チームに次の2つがちゃんと伝わっている状態。

「自分のことを大事にしてくれている」そして「でも成果は求められている」。例えば、こう言えます。「今かなり抱えているものが多いのはわかっている。でも、あの締切に遅れたことでチームには影響が出た。次は同じことが起きないように、一緒に考えよう」。

こういう返し方は、厳しさもあるし、公平でもあります。ドラマもいらない。エゴもいらない。罪悪感を植えつける必要もない。必要なのは、「基準」と「共感」の両方です。

目指すべきは「基準」と「共感」が両立した真ん中

ただし、ここに落とし穴があります。この“ちょうどいい真ん中”は、自然には身につきません。鍛える必要があります。

自分の引き金になるものに気づくこと。自分がどちらかに振れすぎる前に、自分で自分を止めること。そのためには、チームがどう反応したかだけでなく、自分がどう反応したかを見る必要があります。声のトーン、話すスピード、体の向きや表情。全部がメッセージになっています。

大事なのはこれです。

厳しくあることは、冷たくあることではない。優しくあることは、弱くあることではない。率直でありながら、ちゃんとした人でいることはできます。責任を問いつつ、その人を人間として大切にすることもできます。この2つは反対ではありません。むしろ、セットです。

信頼を壊すのは厳しさではなく、一貫性のなさ

それを難しくしているのは、「一貫性のなさ」です。チームは、あなたが何を言うかではなく、何をするかを見ています。

今週は流しておいて、来週になったら突然キレる。そうなると、相手は「今日はどのバージョンのあなたが出てくるんだろう」と構えるようになります。そして、「どう出るかわからない」という不確実さは、どんな厳しいフィードバックよりも早く信頼を壊します。

では、どうやって立て直すのか。まず、自分の中に一貫した基準を持つことです。誰かの成果の問題に向き合う前に、自分に問いかけてみてください。

「自分はここで、何を得たいんだろう？」

もしゴールが「罰を与えること」なら、言い方は厳しくなります。もしゴールが「対立を避けること」なら、言い方は甘くなります。でも、もしゴールが「相手に学んでもらうこと」なら、たぶんちょうどよくなります。

相手を責めるのではなく、育てる姿勢で向き合うリーダーは、恐怖ではなく責任感を育てます。求める基準は下げない。けれど、その基準にどう到達するかについては柔軟でいられるのです。

罰するのでも避けるのでもなく、学びにつなげる

そこから、本当の尊敬が生まれます。好かれることでもなく、恐れられることでもなく、「公平さに一貫性がある」と感じてもらえるからです。

だから、「あの線ってどこなんだろう」と迷ったら、こう問い直してみてください。「今、自分がやろうとしているのは、自分にとってラクなことか。それともチームにとってベストなことか」。

優しすぎる対応は、その場ではラクです。でも後でしんどくなる。厳しすぎる対応は、その瞬間はスカッとするかもしれない。でも後でダメージになります。あの真ん中のゾーン、落ち着いた厳しさ。そこに、リーダーシップがあります。

そしてこれを練習していくと、少しずつ罪悪感が静かになっていきます。決断のたびに自分を疑わなくなる。基準を持っていることに、いちいち謝らなくなる。自分の期待値のまわりを、まるで卵の殻を踏まないように歩くみたいに、ビクビクしなくなる。

代わりに、こんなふうに言えるようになります。「努力してくれているのはちゃんと見えている。でも、ここは変えていく必要がある」。

明確さがあると、フィードバックは相手に届く

そして、その言葉がちゃんと本気で出てくるようになる。砂糖をまぶす必要も、怒鳴る必要もない。必要なのは明確さだけです。そして明確さこそ、リーダーシップの金脈です。

チームが「この人に何を期待されているか」を正確にわかれば、もう推測で動かなくていい。きちんと成果を出すことに集中できます。

しかも、いい副作用もあります。厳しさと配慮のバランスが取れていると、フィードバックはちゃんと相手に届きます。耳を閉ざさない。防御的になりすぎない。「イライラから来ている言葉じゃなくて、敬意から来ている言葉だ」と伝わるからです。

そうやって、高い成果を出せる文化ができていく。恐怖で作るのではなく、「みんな家族だよ」みたいな空疎なスローガンでもなく、落ち着いていて、一貫した、率直なコミュニケーションで作るんです。

もちろん、毎回完璧にできるわけではありません。それも、なぜわかるかって？　僕もそうだからです。やりすぎることもある。逆に弱すぎることもある。会議が終わったあとに「今の言い方、ちょっと違ったな」と思うこともある。

でも、それでいいんです。それもプロセスの一部だからです。リーダーシップは、完璧さではありません。調整です。何度も微調整し、位置を戻し、バランスを取り直すことです。

そうしているうちに、自分のクセに早く気づけるようになります。話す前に出るため息。少し長すぎる沈黙。ほんの少し鋭くなりすぎる口調。

そういうサインが見えるようになり、反応する前にひと呼吸置けるようになる。爆発するのではなく、導けるようになる。そこから、本当の成長が始まります。

「さっきはちょっときつすぎたな。次はもう少し落ち着いて話そう」とか、「ちょっと流しすぎたな。次はもっと早く言おう」とか。

それが感情的な成熟です。そして、リーダーとしての成熟でもあります。あなたは他人をマネジメントしているだけではない。自分自身もマネジメントしているんです。

その時、ようやく人はあなたを信頼し始めます。完璧だからではなく、一貫しているからです。フィードバックは公平だとわかっている。期待値はブレないとわかっている。失敗しても、「責め立てられる」のではなく、「会話ができる」とわかっている。

期待には厳しく、方法には柔軟であることが理想のライン

だから、もし今「厳しすぎるかな」「優しすぎるかな」と悩んでいるなら、それだけでどちらか一方を選ぼうとしなくていい。

両方できるようになることを目指してください。最高のリーダーは、期待することには厳しく、そこにたどり着く方法には柔軟です。

強いけれど、怖くない。優しいけれど、受け身ではない。明確だけれど、冷たくない。それが、すべての優れたマネジャーが歩けるようになっていく「理想のライン」です。

最高の上司は、勘でやるのではなく、つくっていくものです。そして、いい上司はたいてい、いいコーヒーも楽しんでいます。では、次の動画で会いましょう。チャオ。