多くの企業が陥る管理職登用の“落とし穴”とは　プレイヤーから管理職への転身が難しい理由と突破口

管理職に必要なのは「マネジメント」と「リーダーシップ」

髙桑由樹氏：管理職が担う機能ということで、ここまでは「マネジメントには5つの機能があります」と言ってきました。マネジメントとは「やりくりすること」だと言っていますけれど、やりくりというのは「今ある中でやりくりする」、もっと言うと過去からの積み重ねが今ですので、過去とか現在を扱うということです。

ただ、管理職の方々ってやりくりするだけではなかなか太刀打ちできなくて、「今後こうしていくぞ」と、未来を指し示すこともやはり必要ですよね。世の中には正解はないわけですけれど、「ここを目指すぞ」というふうに目的地を定める。そして部下を動機づけて、変革を進めていく。

こういった未来を扱うものを、いわゆるリーダーシップと言うんですね。なので、マネジメントとリーダーシップの両方が必要なわけです。

ご存知のとおり（今の時代は）環境変化が激しいので、同じことばかりやっていても立ち行かないため、どんどん変えていく必要がある。だから、いわゆるマネジメントだけでは不十分だということですね。

こういうふうに見ていくと、各社の管理職に求めていくものが見えてくるのではないかなと思っています。今はずっと機能の話をしていますけれども、求める機能から求める管理職適性が見えてきます。

管理職に求める機能と管理職適性は紐づいていて当たり前ですので、こういったかたちで「うちの管理職には何を求めるんだっけ？」と、適性を洗い出してもらえたらと思っています。

管理業務を難しくしている2つの要因

ここまでは役割から管理職適性を見出してきました。続いて2つ目にいくんですが、とはいえ管理職に求める役割から「うちの管理職にはこうしてほしいんだよ」「こうあるべきだよ」ということを定義したとて、その言葉どおりに実行できるかといったらそんなに簡単じゃないんですよね。

ここで考えるべきなのは、「なぜ管理業務って、やることが明確になったとしても難しいのだろうか？」ということをちゃんと捉えておくこと。そうしておかないと、管理業務をうまくやるポイントを掴めないんです。

なので、第2章では「管理業務を難しくしている要因って何なんだ？」ということを見ていこうと思います。難しくしている要因は2つありまして、組織側の要因と人の要因があります。ということで、1つずつ見ていこうと思います。

まずは組織側の要因ですね。さっそく3つ並べていますが、1つ目は「管理職に求める適性を言語化できていない」。先ほど機能の話の中で、実際に各社の管理職が何をできればいいのかを言語化してもらいましたが、なかなかそこまで言語化できている会社がないんですよね。

続いて2つ目は、言語化した適性と実際に選んでいる選出基準が合致していない。年齢で選んじゃっているとか、社歴で選んじゃっているとか、雰囲気で選んじゃっているということもぜんぜんあると思っています。

3つ目は、仮に適性と合わない管理職を登用しちゃっていたとして、それに気づいていても人を取り替えない、配置を変えないということがありませんか？　これは、私はいろいろなところでこういった事例をけっこう拝見します。

「管理職に何を求めるのか」が不明確なことが問題

ただ、今は人の話をしていますけれど、ここの図にありますがモノで考えるとなかなか思うことがあります。例えば、ハイキングに行く時に普通はスニーカーを履いていくんですけれど、ハイヒールで行くと足を捻っちゃうとか、怪我をするみたいな。山にハイヒールを履いていくって、そんなことはしませんよね。

そうなると、人が適した道具を選ぶことがあるのと同じように、適した人を選ぶことも必要なわけですね。なので、適性と合わない人を配置し続けているのは不具合でしかないということは、ぜひ強くメッセージとしてお伝えできればと思っています。

ここまで3つ（管理業務を難しくしている要因が）ありましたが、これが組織の要因です。総じて言うと、やはり「管理職に何を求めるのか」を組織がなかなか明示できていないとか、ちゃんとそれに合わせて人材を選べていない。それでは管理業務もうまく回らないというのはありますね。これは、まさに組織側の要因だったりするということです。

管理職に求める適性と選抜基準が不一致なケースは多い

ここで、また今回のセミナー参加者のみなさまに「自社の管理職に求める適性と実際の選抜基準はどうなっていますか？」ということでワークをしてもらいました。今、3社の回答をピックアップしていますが、順番に見ていきますね。

C社で言うと、求める適性は聞いてみたものの「そういえば統一したものがないな」という感想でした。じゃあ、実際に登用している基準や選んでいる基準はというと、これまた「明確な基準はないかも」みたいなご意見がありました。これは珍しくないことだとも思っています。

D社さんで言うと、やはり適性としては「経営視点の理解、全社視点」みたいなものですね。なんですが、実際に選んでいる基準は「プレイヤーとして結果を出した人」や「年齢の高い人」、あとは「検定の受講が完了している人」とか「女性であること」。

女性管理職比率を意識して、女性であるから登用するという話があったり、「勤続年数が長いから」みたいなことが（管理職の選抜基準として）挙がっていました。

続いてE社さんですけれども、こちらは適性としては「建設的である」「目標への意識がある」「部下とのコミュニケーションが取れる」といったところでした。ただ、実際に選んでいる基準はというと、「候補者によってけっこう変えちゃってるかも」とか、人に合わせているということなので、適性とは合致していないかもという感想がありました。

ということで、やはり適性と選抜基準が不一致であったり、不明確になっているケースは本当に散見されるなと思います。こうなってくると、やはり登用された管理職としても動きようがない。

「何をすればいいのかわからない」とか「そもそも（管理職に）向いていないのに」みたいなこともあるわけですね。やはりここらへんは組織側に問題があったり、要因を持っているということが言えます。

プレイヤー業務と管理業務の“視点の違い”

続きまして、今度は反対に人要因のところを見ていこうと思います。プレイヤー業務と管理業務には当然違いがあるわけで、これらにどういった違いがあるんだ？　ということを端的に書いてみました。

プレイヤー業務としては、所定の条件のもとで、いかに効率よく遂行できるかが求められますね。あとは、自分だけを動かすということがあります。

対して管理業務で言うと、いかに効率的な条件を作り出せるか、条件を整えられるか。そもそも与えられた条件すら、チューニングや整理してもいいということになります。あとは、仲間も動かすといったことが出てくるわけです。

ここらへんは、仕事において特性をしゃべっても少しイメージしづらいかと思うので、ちょっとゲームで置き換えてみました。

プレイヤー業務で言うとVRのような一人称視点。自分がテレビの中に入っているような視点で、かつ個人戦であるというところですね。それに対して管理業務は、テレビの外側からコントローラーを持った感じで中のキャラクターを動かす。ある意味三人称視点、かつ団体戦だったりするということです。

なので、同じようなゲームなわけですけれど、実際に視点が変わっているということが、多くの管理職がマネジメントに苦心する原因だったりします。

管理職を活躍させていくための突破口

この辺りを踏まえていかないと、自社の管理業務・管理職のみなさまを立ち上げていくにはどう手を打っていけばいいのかが、なかなか見えなくなります。（プレイヤー業務と管理業務では）本当に視点が変わるんだということがポイントになってきます。

ここまでを踏まえて、今度は先ほどと反対に強みを基点に管理業務を考えてみたいと思います。あるべき論とかじゃなくて、「できることをどう活かしていくか」という視点になります。

これと相対する「役割から考える」という1章のおさらいをしていきますと、管理職の特徴としては、マネジメントとリーダーシップの両方が大事だというところがありました。マネジメントはやりくりなわけですけれど、実際にやりくり自体も部下という他者に関わっていくことなので、他者に関わるためにも影響力の発揮が必要です。

かつリーダーシップは当然、正解を定めていくことで他者に影響を発揮させていきますので、マネジメントもリーダーシップも両方とも、前提として影響力・リーダーシップの発揮が必要になってきます。

なので、管理業務を考えていく上では、「いかに影響力を発揮できるのか」「リーダーシップを発揮できるのか」という観点で考えていくと、少し突破口が見えてくるかなと思います。