コカコーラの管理職は「自分の後任者」を2〜3人育てている　優秀な人が辞めてもチームが回るマネジメント術 [2/2]

メンバーに「言いにくいこと」を言わないマネージャーが多い

伊藤：だから、日本のマネージャーはそこで良いことばかりを言うんじゃなくて、「でもKPIちゃんと達成しないとだめだよね」と説明する。「あなたの目標はこれだよね、なぜならばこうだから」っていうところを社員に、アサーションっていうのかな。言いにくいことも言うっていうことはめっちゃ大事。僕が研修とかで見ている限り、これが足りない人はけっこう多いような気がする。

芹澤：サクセッションプランって日本人からすると、言葉の意味もわかりにくかったりしているんですけど、本質的にはやはり育成なんで。後進を育てていくことを計画するっていうところで、そこまでやりきって初めてちゃんとサクセッションプランニングをやっているっていう話ですよね。

お時間も残り少なくなってくる中で、けっこうHowの話も出てきたなと思います。もう1個、お二人の話でHowを聞いてみたいなと思ったのが。この1個、テーマとして本音で話すみたいなところがあったかなと思うんですけど、とはいえこれも言うは易しだと思うんですよね。

日本人の国民性かもしれないですけど、組織、人が集まった時に、本音で話しあえるってなかなか難しいと思うんです。お二人から見て、じゃあどうやったらこの本音で話しあえる組織に近づけていけるか、そのステップみたいなのを考えがあったりしますか。

メイ：さっき360度評価の話をさせていただきましたけど、うちの会社はそういうのを求めているんだというのは、まずKPIとしてやらないといけないですよね。

芹澤：じゃあちゃんと本音でフィードバックしあうっていう。

メイ：部下との話しあい、コカ・コーラにいた時は言われましたよ。月に何時間ぐらい部下とコミュニケーションを取っているのかとか。例えば「20時間やっているかな」とか言うと、自分はそうだと思っているけど、部下は「そんなことない、あの人1時間ぐらいしか来てくれていない」みたいな、360度評価でばれるわけですよ。

なので、「良い助言とかしてくれてるの」とか「アドバイスとかしてくれてるの」と。それは360度評価から出てくるので、非常に大事なことだと思いますよ。

仕事中は話さないのに飲み会では盛り上がる日本人

芹澤：なるほど。羊一さんはどうですか。

伊藤：結局、その20時間話しているっていうと、日本人ってつい「いや、そういう時間じゃないんだよ」とか言いたがるんだけど、そうじゃないんだよ。ちゃんと時間を取って話しているのかみたいなことは、やはり見ていくというのは超必要で。まずたくさんしゃべっているっていう。

日本の企業って、飲み会になると急に盛り上がるみたいな。別に僕は日本人で日本好きなんだけど。

芹澤：あぁ～（笑）。

伊藤：いやいや、飲み会じゃなくて昼間も盛り上がろうよって。そもそも昼間に、たくさんしゃべるっていうことは是とされていない。でも、ちゃんと話しているかっていうのは、要チェックですよ。

メイ：ちなみに飲み会、私は1次会は行きますけど、2次会は絶対行かないんです。その代わり、2次会以降に行った人から話は聞きます。そのほうが本音が出るでしょ。良くも悪くも私の前で言えないようなことも。

芹澤：自分がいないほうが良かろうみたいなことですね。

メイ：いないほうがいい。だから、2次会は絶対に参加しないです。

芹澤：なるほど、大変興味深いですね。その本音で話しあおうよの前に、そもそも話していないでしょっていうところがある。

伊藤：だから、たくさん話していると本音になってくることだと思いますよね。

メイ：たださっきのKPIで、話すことも会社としてもあなたに期待していますよと。上に立つものとして、その時間、投資をしていますかという。

「話すこと」も仕事である

芹澤：いろいろつながりましたね。話すことも仕事なんだよという認識をまず作る。とにかく話す時間を増やしましょうというところが1個。

伊藤：この間気づいちゃったんですけど、シリコンバレーに行ってね、「やはりアメリカ人すげえな」って思うわけですよ。いろんな人種がいるけど。それから、インドに行って「インド人もすげえな」って思うわけですよ。それで、日本人はなんなんだろうなって思った時に、しゃべっていないんですよ。

芹澤：（笑）。

伊藤：インド人とか「黙れ」って言ってんのにしゃべり続けるわけですよ。やはりそういうとこって、僕らはちょっと足らないよね。だから、本音の前に、そもそもチームでめっちゃしゃべろうぜみたいな。

メイ：であれば、採用プロセスでそういう人を選べばいいんですよ。それが採用プロセスでしょ。「うちは逆にそういうの要らないんだ」というのも組織風土なので。

芹澤：カルチャーですね。

メイ：風土に合うような採用プロセスを考えるべきだと思います。

「制度を作って終わり」にしないために

芹澤：ありがとうございます。まだまだ話したいところではございますけど、お時間が来てしまいました。最後にお二人から感想、まとめ等々いただいて締めさせていただいてよろしいですかね。羊一さんからお願いできますか。

伊藤：まとめっぽく言うのもなんだけど、めっちゃ学びになったのは、さっきのメイさんのプレゼンも、サクセッションプランとかも、KPIも、僕はつい「話せばわかるから、たくさん話そう」で終わっちゃうんだけど、違うわと。

チームを作っていく上ではそういうのを作っていくし、でも、制度を作ったらいいんじゃなくて、それに魂を入れていくということ。両方やりながら、じわじわやっていく。逆に言うと、人事って、ともすると制度を作って満足しちゃうんで。

芹澤：ハード側ですもんね。

伊藤：そこはちゃんと話しながらやっていこうっていうのがつながりました。

芹澤：ハードとソフトを両方やっていくことが重要なんじゃないかと。ありがとうございます。メイさん、お願いします。

メイ：今日は1時間しかなかったんで、キーワードだけしか出てこなかったんですね。本当は一つひとつ、1時間とは言いませんけど、30分以上必要でしたね。

芹澤：（笑）。全部深掘っていくべきでしたね。

メイ：一つひとつのキーワードに対して本当は深堀りできますよね。なので、みなさんが考えているのは、おもしろかったと思う方も多いと思いますし、もっとネタ欲しいよねと思っている方も多いと思います。

私の『百戦錬磨　セルリアンブルーのプロ経営者』という本なんですけど、37のテーマに基づいていろいろ話しています。

伊藤：めっちゃいい、これ。

メイ：ぜひ。（価格が）1,650円、とても安い投資ですので。

芹澤：（笑）。

メイ：人事は投資ですので、ぜひここに投資していただければと思います。

芹澤：ありがとうございます。抜かりない、さすがプロマーケターというところです。

メイ：最後まで抜かりはないぞと（笑）。

芹澤：僕も簡単に一言なんですが、シンプルに自身も勉強になるセッションになってしまって、いろいろお聞きするかたちになったんですけど。

僕も羊一さんと同じく、ハードとソフトの両方が大事だと思いました。やはり組織ってハードに目が行きがちなんですけど、それ以前にちゃんとソフト面ができていますかっていうところですよね。

伊藤：魂とかね。

芹澤：メイさんが研修で習って、良かったと言ったところも全部ソフト面じゃないですか。ビジネススキルというよりは本当にヒューマンスキルみたいなところなんで、そこに回帰していくんだなと、あらためてお二人の話を聞いて学びました。

その人員、人への投資というところはそういう観点を持ち続けたいなと、勉強させていただきました。本当にありがとうございました。

メイ、伊藤：ありがとうございました。