管理職の半数以上が「プレイヤーの延長線上」でマネジメントしている　出世するプレイングマネージャーの共通点 [1/2]

出世するプレイングマネージャーの共通点

伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。出世する課長・プレイングマネジャーは、ここを見ればわかります。上司が見ているポイントを今日は紹介していきます。

メニューはこちらです。「出世するプレマネの共通点」。2つ目、「1人前に育てる」という意味をちゃんとわかっているかどうか。3つ目、「プレマネが陥りがちな落とし穴」。4つ目、「任せ方のセオリー」。そして最後に「育成とは○○と考える」。

ここさえ押さえておけば間違えたことはしないでしょう。そして出世する人、つまりは会社から頼りにされるプレマネというのは、どういったことを考えているのか。それを今日は紹介していきます。

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さあ、ではいきましょう。今日の内容は私のオンライン講座Udemyから抜粋をいたします。「忙しいプレイングマネジャーだからこそ習得しておきたいプレイングマネジャーのセオリー」という講座があります。そこから一部を抜粋してお届けいたします。

出世するプレマネの共通点。自分で成果を出す人ではありません。人を育てる、そして成果を出せる状態を作る。これをできる人が管理職です。ところがプレイヤー視点のまま、自分ががんばって結果を出すと思っているうちは任せられないんです。

おそらくその組織はメンバーが育っていない。上司から見た時に「あれ？　彼1人でがんばっちゃってるよね」みたいなことが起こる。つまりプレイヤー視点からマネジャー視点に、ちゃんとモードをチェンジできているかどうかが大事。

でも私が研修先で見うる限りは、だいたい半々ですね。半分の人はまだプレイングの延長でやっている。そして半分の方はもうマネジャーに切り替わっていることを、ご人事の方もわかっています。じゃあ今日はマネジャー視点に切り替えていくポイントを紹介していきます。

「プレイヤー視点の人」と「マネジャー視点の人」の違い

次は「1人前に育てる」という時に、プレイヤー視点の人とマネジャー視点の人は違います。プレイヤー視点の人は業務を回せるように教える。

どういうことかというと、例えば営業現場であれば営業を1人でできるようにする。商談を1人でできるようにする。これがゴールになっていたりします。

でもマネジャーはそうは考えません。それはプロセスであって、「この人材をどこまで伸ばせるのか」ということを考えるんです。「この人材であれば次世代を担う人材にまで持っていけるよな。いや、いきたいぞ」と思うわけですよね。

次世代を担う人材を輩出する役割だと考えている。もっと言うと「自分以上の人材を育てる」。ここ、大きなポイントですよ。

プレイヤー視点の人は自分よりできる人を育てようとしていません。ところがマネジャー視点の人は、自分よりできる人を育てようとします。ここをまず押さえておいてください。それが上司が人材を任せて安心できるプレマネなんですよ。

まず1人前に育てるというのは、あなたの職場から次世代を担う人材をどれだけ輩出できるか。これが隠れKPIだと思ってください。

そしてプレマネがやりがちな落とし穴は意外と多いですよ。例えば職場で人手不足が起こっている。よくありますよね。達成ができないという不安もあるでしょうね。その時に「だから自分がやったほうが早いし安心」、これは誰もが陥りやすくなるポイントです。

そりゃそうですよ。プレイングということで考えていくと、メンバーよりそれはマネジャーのほうができるわけです。特にプレマネにおいては、できるからマネジャーをやっているわけですよね。

でもね、自分がやったほうが早いと思っている限りはこういった落とし穴があるんです。「1年後、2年後、果たして人材は育っているのか」という話なんですよね。チーム力も低下することはよくあります。

「自分がやったほうが早い」という考えの落とし穴

例えば人手不足です。「じゃあ私やるから」、これは対処療法としてはもちろんやっていいんですよ。ただそれを本質的な対策にしちゃったら、根本的な対策を打てていないですよね。

だって「私やるから」は対処療法としてはいいんだけども、根本的にやるべきことがあるんですよね。そうです、人手不足を解消せんといかんのですよ。でも「採用できないです」なんてこともあるわけですよね。会社からの意向で「そんな簡単に採用するな」と。

じゃあ業務をきちんと整理せんといかん、となるわけですよ。成果に直結していない仕事をきちんと削減させることも必要なんですよね。あとフォーメーションで分業体制にする、なんてことも必要になってくるわけです。

さあ、そう考えた場合に「私やるからね」と言っているのは危険であることがわかりましたよね。根本的な解決になっていないからですよ。

ですからプレマネがやりがちなこととして、自分ができちゃうもんですから「だから自分がやったほうが早い」。これはめちゃくちゃ危ない落とし穴なので、マネジャー視点に切り替えてください。

「自分がやったほうが早いけれども、やらせる」です。「やらせる」っていう言葉は悪いんですよ。ただやってもらって、できるように整えていくということが仕事になってきます。

さあ、その時に任せていくわけですよね。プレイング視点の人は任せられないんですよ。さっきと一緒。「私がやったほうが早い」、これがあるからですよね。

「基本レベルの業務」は中堅メンバーに任せる

任せ方のセオリーはこうなっています。どんどん任せるべきは基本レベルの業務。これは何かというと、ぶっちゃけ中堅のメンバーであれば教えればできるというもので、私も振り返るとあります。

私は営業のプレイングマネジャーをしておりました。難しいお客さまを担当することもありました。なので私が担当していたということもありました。

ところがよくよく考えると3年目、5年目ぐらいのメンバーであれば、きちんと教えてサポートすれば担当できるんですよ。でも私がやっていた。

何を言っているかというと、中堅の社員、中堅のメンバーがきちんとサポートすればできるというものは、基本レベルの業務なんですよ。マネジャーが担うべきは基本レベルの業務ではなく、改善・変革レベルです。

どういったレベルかというと、半年後、1年後を考えた時に、問題になりそうなことがありませんか？

引き継ぐ人がいないとか、休める体制になっていないとか、場合によっては「離職が出てしまうかも」とか。「お客さまがこう思うかもね」「競合会社がこういう動きを取ってくるかもね」……さまざまなものがあるわけですよね。