管理職の半数以上が「プレイヤーの延長線上」でマネジメントしている　出世するプレイングマネージャーの共通点 [2/2]

マネジャーがやるべき仕事とは

じゃあそれに対して、今から打ち手をちゃんと打っているかどうか、準備をしているかどうか。これが改善ですね。先々の問題に対してきちんと手立てを打っておくということが、まずマネジャーがやるべき仕事。

そして変革レベルというのは「もっと良い方法があるのにね」です。例えばこんな人もいましたよ。私の前職の後輩で、なかなかすごいやつだったんですけども。

営業の管理職なのに「正社員が営業をするよりも、場合によってはここの部分に関してはアウトソーシングを出したほうが、1契約あたりのコストは低く抑えられるはずだ」と。

「じゃあなんでうちの社員がやってるの？　アウトソーシングに出したほうが1契約単価は絶対下げられるよね。実験してみるのはどうでしょうか？」で、彼は実験するんですね。上司に話をして。成果もアウトソーシングでぜんぜん見劣りしませんでした、というお話なんですね。

ということは1件あたりの契約単価は、人件費が高い人がやるよりは、きちんとその仕組みを担保しているアウトソーサーにお願いしたほうが安く済むんですよ。その結果、同じ投資額で一気にガッと横展開をかけられるという。しかも採用活動がいらないですからね。

そういうようなことを考えた場合に、これ課長がやった仕事ですよ。変革レベルのことも常に狙うようなことを考えている人は、どうでしょうか。上司から見たら「あのプレマネ、やるよね」。こういう話なんですよ。

問題に対するアプローチは2つある

なので改善レベル・変革レベルを常に考える。このために必要なことはただ1つ。「マネジャーには問題に対するアプローチが2つある。これを覚えておいてください。

1つは「問題があれば解決していく」ですよね。問題はそりゃ解決するべきなんです。でもね、2つ目は「問題を設定する」力なんです。

さっきのできるプレマネという事例もお話ししましたが、何を問題としているかというと「1件あたりの契約単価をもっと下げる方法があるのではないか。これをやってないことが問題だよね」。

だって2年後、3年後を考えたら、おそらく契約単価を下げないとマーケットで戦えないよね、というところを問題設定にしたわけですよね。つまり2つ目は問題設定力が問われるって話なんですよ。

ここは重要なのでもう一度言いますね。「問題解決する力」と「問題を設定する力」。これがプレイングマネジャー、いわゆる課長には絶対必要になるというお話なんです。

なので、まず基本レベルは任せてください。ただし任せたぶん、暇になるわけではありません。改善・変革レベルの仕事を自分が担っていく。で、会社と交渉していくみたいなことが起こるものと思ってください。

「背伸びした仕事」を任せて経験を積ませる

さあ、ではお待たせをいたしました。最後に大事なことを押さえておきましょう。育成とはあなたにとってどういったことを指すのでしょうか、というお話です。

育成とは教えることではありません。そうなんですよ。育成とは「投資」なんですね。ここ、押さえておいてください。これがプレイング視点とマネジャー視点の大きな違いなんですよ。

プレイヤー視点の人は「仕事・タスクを教える」っていう発想をするんですよね。でもマネジャーはそうじゃないんですよ。「育成は投資なんだ」と思える人なんですよね。ですから少し背伸びの経験をしてもらって、学習の速度をガンガン上げていくんですよ。

仕事を教えるんじゃなくて機会を作っていくんですよね。そして特にその機会としてやるべきことがあります。次世代の人材を輩出する組織を作ることが、できるプレマネ（の目標）なんですよね。

だとすれば早めにやっていただきたいことがこれなんですよね。「サブリーダー的な業務を任せていく」ということを考えてみてください。自分の（仕事の）一部を任せてみるとか、自分のチームのある小さなプロジェクトのリーダーを任せてみるとか。

オフィシャルの管理職じゃありませんよ。ただ言葉を選ばず言うと「リーダーの練習」です。「真似ごと」という表現はダメなので「練習」です。練習をさせてあげてください。それが投資になるんですよ。

若手がリーダーになりたくないのは「人を動かせる自信がない」から

何の投資になるか。最近「管理職になりたくない」っていう若手が多いのが問題になっていますよね。でも日経ビジネスにも載っていた真相は、「管理職になりたい」という人と「なりたくない」という人の決定的な違いはただ1つ。「人を動かせる自信があるかどうか」、ここに着地するそうです。

もう1度言います。管理職になりたくない・なりたいの差は、人を動かせる自信があるかないか。自信がない人が「管理職になりたくない」って言っているんですよね。

じゃあ会社としては何を今しているかというと、サブリーダー的なリーダーの練習をプレイング時代にやってもらって、「こういうことであれば自分もできる」と早めに気づいてもらい、「もっとこういうこともやっていきたい」という思いを根付かせることなんですよ。

なので育成は投資です。プレイヤーはOJTでやり方を教えればいいんですよ。それもそれで仕事の1つです。それはやってください。でも本当の育成は投資なんですよね。

AさんとBさんという課長さんがいたとします。Aさんという課長に預けたら、確かに業務はできるようになった。でもBさんという課長に預けたら、プロジェクトのリーダーの練習までしてくれている。「どちらに人を預けます？」って話ですよね。

そういうところが実は、上から見た時にチェックポイントになっていると思ってください。