PMが「手を挙げただけ」では機会は得られない　マネージャーが本当に見ているポイント

「やり抜く力」は積み上げられるもの

久津佑介氏（以下、久津）：だいぶここまで情報量が多かったと思うんですけど、いったんざっくりまとめます。この上位のコミットメントや「責任感」とか「やり抜く」って、「もう自分1人でがんばります」「全部担います」というニュアンスと勘違いしそうですが、そうではなくて。

さっきお二人がおっしゃっていたとおり、いろんなところに顔出して、人を巻き込んでどんどん目標、ゴールに近づいていくっていう話がありました。

「やり抜く力」って、すごく先天的だしすごくマッチョな話に聞こえるんですけど、分解すると、1個1個積み上げられるよねっていう話かなと思っています。

なので、さっきありましたけど、私も基本メンタルよわよわ人間なんです。それをちょっとメタ認知してできるっていう、別にスーパーマンじゃなくて、少しいろんなことができるようになれば、積み重ねればコミットメントっていうのはたぶん身に付くっていう話かなと思っています。

今ちょうど思考力みたいな話とか、地頭みたいな話もあったんですけど、そのへん、根津さんってどうですか？

根津陽氏（以下、根津）：自分も「メンタル強いです」って宣言することはあんまりないと思うんです（笑）。わりと不安から来るアクションが多くて。

何をやっても「これ、本当に大丈夫かな？」みたいな時に、不安だからこそ事前に話すとか、確認をしておくという動きにどんどんつながって。事前に、さきほど言ったSlackに飛び込んで確認したり、「これ、聞いておかないと、なんか危なそうだな」と思って横から入って話に入ったり、ドキュメントを読んでおくとかをやるので。

結果、めちゃくちゃ巡り巡って越境して、外に出て動き回っているから「責任感あるよね」って見えるし、「コミットメント高いよね」って見える部分があると思っているので、僕もそのへんが出ているなって思いますね。

仕事のスタイルや意思決定の軸の相性も重視

横道稔氏（以下、横道）：この、（スライドを示して）2つ目の話にもいきたいんですけど、これ、マネージャーである自分と相性が良い、コミュニケーションしやすいことっていう設問を入れているんですよ。

ちょっと裏話を一瞬だけすると、これを作る時に自分でトライアルランを何回もしたんですが、あるケースを思い浮かべていた時に、「あれ？　これ、ちょっと、この人とやりやすかったからアサインしたよな？」っていうリアルなケースが思い浮かんできて急遽入れたんですね。

これ、結果からいくと、ばらつきは多いですけど重視する人はめっちゃ重視するし、重視しない人は重視しないっていう感じになったんですよ。総合順位は真ん中ぐらいに付くラインのものにはなったんです。

これだけ見ると、「じゃあ、好き嫌いで選んでいるの？」っていう話に聞こえるリスクがあるんですけど、そうじゃないっていう話をしてみたくて。

実は根津さんの回答の中には、1番を付けたものの中にこれが入っているんですよね。だから根津さんは好き嫌いで選んでいる説が今のところ拭えていないんですけど、何かエクスキューズはありますか？

（会場笑）

根津：ちょっと言い訳させていただくと、決して好き嫌いで選んだわけではなくて、相性と言ってもいろいろな相性があると思っていて。例えば、パーソナリティ的な相性、仲が良いとか趣味が合うとか、そういうものではなくて、仕事のスタイルとか、意思決定の軸みたいな相性をけっこう重視していました。

もともとあったポジションを後任に渡すという、ポジションに対しての連続性がある環境を渡すという、新しく新規の事業やプロダクトを立ち上げますという、「これまで前任がいない環境ではない」という前提に立っています。

「価値観の違う人」を入れるのはリスクなのか？

根津：ちょっと自分で言うのもおこがましいのですが、自分が担っていた状態が、周囲からも一定の評価というか信頼関係を築けていた状態で渡すので、まったく価値観、仕事のスタイル、意思決定の軸が違う人に渡すと、当然それまでの組織的、戦略的な連続性が途切れるので、この相性はすごく重要だなと思っていて。

もし、もともとあまりコンディションが良くなかった、私のパフォーマンスが悪くて、状況を打破しないといけない状態での変更であれば、その「ズレ」がむしろあるべきだと思います。今回の場合は、「良い状態を維持しながら、さらに伸ばしていく」というフェーズだったので、この連続性を維持する意味で相性はすごく重要だと思っていました。

横道：やはりコンテキストがあって、もちろん逆のパターンで、自分のことの意思決定基準なんて考えなくていいから任せるっていうことが重要になるものもあれば、今言ったみたいにいろんなコンテキストを踏まえると、やはりちゃんと踏襲しなければいけない時に、あまりにそことアラインできないとリスクっていうことですね。松栄さん何かここはありますか？

松栄友希氏（以下、松栄）：マネージャーとして組織を作っている立場からすると、「うちの会社で1年後、3年後に必要になるケイパビリティって何だろう？」って必ず考えているんですね。

中長期戦略を描いた結果、ある部分ができる人がいないのであれば、できる人を育てるか採らないといけないんですよ。

そう考えた時に、スキルセットとして私が持っていないけど他の人が強くて、それが今後の事業戦略に必要なものであれば、（その仕事を）あげます。簡単に言うと、チャンス、機会も渡すし、がんばって育成します。

なので、スキルセットの近さとか、例えば価値観の近さとかもやはり状況による。会社を変革しなければいけないタイミングなのであれば、今までと違う人を上げるほうが正しい。会社がこのままのかたちで今、グロースする、仮説が確かめられて、これをもっと拡大するっていうフェーズなのであれば、似たケイパビリティを持っている人を上げるほうがいいかもしれない、ということは一定考える。

ただ、その時に、この「コミュニケーションしやすい」がみそで、「ツーカーでわかる」みたいなのは正直要らないです（笑）。私から役職者が変わったら、それ必要なくなるじゃんって思うので。そうじゃなくて、さっきのドキュメントの話みたいに、この人は相手の目線から必要十分な情報を出せるかみたいなものだったり、それをちゃんとまとめられるかみたいなことは見ています。

組織や戦略との相性も重要

久津：これもまたさっきのコミットメントとか思考力みたいなところもそうなんですけど、相性って別に、その言葉尻を捉えると、仲が良いと捉えられるかもしれませんが、根津さんの場合だと、現状の組織の思考フレームワークというか何かしら決める型っていうのがあって、そこにうまくすっと入れるかっていう話と。

松栄さんの場合は、どっちかというと時間軸で、未来でやろうとしていることに対して相性が良いかっていう観点ですね。人と人の相性だけでなく、組織や戦略との相性もけっこう含まれるので、これもテキストだけ見るとまったく伝わらないところだと思うので、このへんいろいろ深いなと思いました。

横道：これ、余談で、レポートを出すって言っているんですけど、絶対テキストだけだったら変な独り歩きするんですよね。それをどう防止するか今めちゃめちゃ苦心しています（笑）。

久津：安易に評価軸とかに入れないでいただきたくて、どういう本質なのかみたいなところはしっかり考えなきゃいけないなと、今回すごく思いました。

「手を挙げた理由」が大事

横道：次に、これ最初の問いが「確率を上げられるのか？」っていうことだったんですね。PM目線から見た時に一番直接的なアプローチって、「私、やりたいです。やらせてください」だと思うんです。

これって、（スライドを示して）結果この言葉尻は、「機会を得たい意思を表明したこと」って聞いていて、ばらつきは一定あるものの低かったんですね。61位中52位ということになったんですよ。

これだけ切り取ると、「じゃあ、手挙げって意味ないの？」って見えると思うんですけど、これについてはお二人、どう思われますか？

松栄：手挙げの中身をまず見ます。機会に対して、手を挙げた理由がすごく大事です。例えばさっきの出世欲みたいな感じで、「新規事業を経験してみたいからやりたいです」って言われているのと、「新規事業の中身、こういうペイン、この課題はずっと解消したい、やりたいと思っていて、どうしてもやりたいです」って言われるのとは、受け取り方としてぜんぜん違うんですよね。

「自分のトラックレコードとして積みたいです」って言っている人って、あんまり成果が出ないので、その人には渡しません。なので、手挙げの背景、中身を見ます。

機会って……この前提にあった、会社として重要な機会なんですよね。なので、どれだけ「やりたい」って言っていても、そこに対する本人とのギャップが完全にパニックゾーンをオーバーするんだったらやはりアサインはできないです。

成果として出す、組織の成果を最大化することが私のマネージャーとしてのミッションで、求めるべき成果を出せる状態を作ることもミッションなので、そこに対してあまりに足りなければ、それはアサインできないです。

マネージャーが知っておくべきこと

松栄：ただ、「こういうことがやりたいです」。例えば、SmartHRっていろんな領域があります。労務もあるしタレントマネジメントもあるし情シスもあります。

そこに対して例えば、権限機能みたいなすごく複雑なものに対して、「人の情報ってすごくセンシティブだから、権限をもっとやりたいんです。そのほうがみんなが安心して使えると思うから、お客さまにそういう体験を提案したいんです」とすごく言っていれば、マネージャーとしてそこに対して足りるように徐々に育成はします。

今は渡せない。でも、例えば1年後、2年後にそれができるように育成をします。それに近い機会が出た時に渡しますっていうふうにします。

なので、手挙げをすること自体は重要で、「あなたは何に興味がありますか、どこにWillがありますか？」っていうことは、マネージャーとしてはいつも知りたいことなので、言っても意味がないっていうのは勘違いのポイントになるかなと思います。

根津：先ほど松栄さんが言った、求めているポジションに対しての要件と、その個人のケイパビリティはある前提で、やはりそこにWillが一定表明されていることはすごく大事だなと思っています。

「何々をやりたいです」っていう具体的な何かというよりは、例えばふだん会社でやっているであろうパルスサーベイの自己成長の数字とかは、やはり一定参考にはしていて。

必ずしもドンピシャな人が常にいるわけじゃないと思っていて、「Aさんだったらこれできる。一方、Bさんはちょっと足りないけど、ここにすごく思いとかWillがあるので……」という人が2人いた場合、どっちに渡すかってけっこう難しいと思うんですよね。

そうなった時、それが比較対象になっていることは、その子がWillを表明していたから候補として挙がっているっていう意味だと思います、この手上げが必ずしも必要条件ではないけど、その1つの判断材料にはなるかなと思っています。

本人の成長に対して何か機会提供してあげたいというのはマネージャーとして常に考えているので、こういう情報はすごく大事だなと思っていますね。