若手をベテラン社員が潰す職場の課題点　“どうせ会社は変わらない”という諦めを生まないためには

心理的安全性がない職場では何が起きるのか

宮地尚貴氏：本日は「中小企業がぶつかる壁！　心理的安全性の高め方 解説セミナー」ということで、お伝えをできればなと思っております。少し前にGoogleの教育が騒がれたというか、すごく流行った時期があったんですが、その時によくワードとして出ていたのが、この「心理的安全性」です。

若手を雇用されている企業さまでは、「心理的安全性をいかに担保していくのか？」というのは1つのキーワードになっております。最近よくニュースに出てくるのが退職代行で、新入社員が入ってきたのに「もう何名が辞めました」とか。

だいたいの理由が入社後のギャップだとは思うんですけれども、入社前後のギャップ以外にも、例えば何の音沙汰もなく礼儀を欠いたような辞め方をされたり、あとは突然来なくなったり、精神的な病が原因で退職したりとか。これまでは「そんなことがあるのか!?」というような、急な欠席なども出てくると思います。

やはり、心理的安全性があるとは言えない状態の企業さまが、そういった状態に陥っている傾向がございます。なので、特に若手採用されている企業さまはこのあたりを押さえて、（対策方法を）お持ち帰りいただければなと思っております。

あらためて、PDCAの学校の宮地と申します。本日は30分から45分ほどではございますが、よろしくお願いいたします。内容は大きく3本立てとなっております。

海外に（エイミー・）エドモンドソン教授という、心理的安全性について研究されている教授がいます。その教授の定義に基づいた心理的安全性について、まずはこちら側から情報提供ができればなと思っております。

「心理的安全性＝優しくする」というのは誤解

ベテラン社員と若手社員の間で価値観のギャップが出ていると思うんですよね。どういう価値観のギャップができてしまっているのか？　とか、効果的なコミュニケーションやどういうふうにやっていけばいいのか？　について解説していきます。

まだまだ入社したての方や若手の方だと、自分の業務に精いっぱいで、「価値観の違いがあるから、ここらへんを工夫していこうかな？」というところにはなかなか至らないです。それであれば、本当に忙しいとは思うんですけれども、管理者の方やベテラン社員の方々はそこまで考えられる方たちなのかなと思っております。

なので、ベテラン社員側や管理職側がどういうところに気をつけていかないといけないのか。気をつけていくにあたって、1on1ミーティングやおすすめ施策とか、すぐにできる手法なんかもお伝えできればと思っています。

「心理的安全性＝優しくする」というわけではないので、心理的安全性と挑戦文化みたいなものを、所属されている組織でいかに両立させていくのか。こういったところを伝えさせていただきたいなと思っております。

まずは、心理的安全性の向上がなぜ必要なのか？　です。私たちも営業会社なので、「心理的安全性＝甘いんじゃない？」とか「心理的安全性は必要なのか？」みたいな話もやはり上がってきたりはするんです。なので、なぜ必要なのかをまずは解説できればなと思っております。

中小企業で起きがちな3つの課題

中小企業の現状と課題です。組織、ベテラン社員の方、若手の3つに分けた時に、このような課題が出てくるのかなと思っています。

（スライド）一番右の、特に長く企業経営をされている場合や熟練の方が多く在籍している企業さまですと、なかなか新しいことへの挑戦に至らない。「これまでは良かったんだからいいんじゃないか？」と、失敗を恐れる。もしくは、新たなチャレンジへの行動がなかなかできない。

例えば自動車業界で言うと、いろいろとニュースで取り沙汰されていたりしますが、「このままで大丈夫かな？」とか「年々売上が下がっていて、このままだとマズいんじゃないか？」という状態から切り替えることができなかったりします。なので、イノベーションが生まれにくい環境になってしまっている。

あとはベテラン社員の方々で言うと、「これまでうまくやってきたのだから」ということで、新しいチャレンジへの思考が弱くなってしまう。時に若手や次期リーダー候補からいい意見が上がってきた時も、なかなか柔軟に取り入れられない。場合によっては潰してしまうというケースがございます。

「心理的安全性」と「チャレンジ文化」の両立がカギ

あとは若手社員の課題で言うと、やはり入社したての方が多いと思いますので、業務経験や知識が不足しており、意見を言いたくても「まずはやらないといけないことができてないのに、何を言っているんだ？」ということで、若手側もなかなか発言をためらう。ただ、上司からすると「受け身なんじゃないか？」というふうに捉えられてしまう。

こういった背景から、それぞれに課題があるんじゃないかなと思っています。ですので、新しいアイデアや新しいチャレンジを推進していくためにも、（若手も意見を）発散できる環境づくりを、組織やベテラン社員の方々がいかに行っていくのかが必要になってくると思っています。

心理的安全性とチャレンジ文化・挑戦文化を両立するための構築が、今は非常に求められているのかなと思っております。既存のやり方だけでは限界を感じるとか、売上そのものが下降気味だという企業さまこそ、今の延長線上じゃなくて、何か新しい取り組みやちょっと違った角度の取り組みが必要になってくるケースがあると思うんですね。

その時に「じゃあ、何をしたらいいのか？」ということで、また足踏みしてしまうことが多いと思います。一人ひとりが意見を発散できる場をしっかり作っていくために、この心理的安全性が必要だということです。

上司と部下で「lose-loseの関係」を築く

心理的安全性が生まれてくると、場合によっては挑戦するという文化の構築にもつながっていきます。なので、そもそも心理的安全性とは？　というところもお伝えができればなと思っております。

（心理的安全性の定義は）「他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰を与えたりしない」という確信を持っている状態で、対人関係にリスクのある行動を取っていたとしても、メンバーが互いに安心感を共有できているのこと状態です。

よく私たちが研修の中でも伝えさせていただくのが、「win-winの関係」と「lose-loseの関係」の2つがあるんじゃないかということです。特に管理職側は、部下やメンバーとlose-loseの関係値を築いていったほうがいいです。

lose-loseとはどういう意味合いかと言いますと、「管理職側がこれだけ責任を負うから、君もこれぐらい挑戦してみようよ」とか「自分もこれぐらいリスクを負うから、君もちょっとチャレンジしてみよう」というように、相手のチャレンジ精神を促すためのlose-loseです。

「お互いにリスクを背負うという打ち出し方が管理職として必要ですよ」という話を研修の中でも触れていたりしますが、要は相談できる環境づくりだと思っています。やはり心理的安全性が高い職場だと、相談がしやすい、挑戦が生まれやすい、会議で意見が言いやすい、情報共有が活発になるという傾向が非常に見受けられます。

不満が溜まる、仕事が属人化……起こりやすい問題点

弊社の研修には、特に製造業の企業さまに多くご参加いただいているのですが、ある時、広島県の製造業の企業さまで目標設定研修をやらせていただいていたんですね。目標設定や目標管理の研修をさせていただく中で、製造ラインで働かれている方が参加されていました。

その方の目標が「欠品率が今は20パーセントなのを10パーセントに減らしたい」でした。いろいろと話を聞いている中で、「こっちの材料に変えれば、もっと欠品は減るんじゃないかと思っているんですよね」とのことで、若手からするとそう思っているんです。

その方は2年ぐらい働いている方ですが、過去に上司に「こっちの材料を使っていいですか？」という相談を持っていったら、「いや、そんなの考えなくていいから。今のこのやり方が正義だから」というふうに言われたそうです。その経験から、「どうせ言ってもたぶん何もならないと思うので、言えないんですよね」というような話もありました。

ちょうど研修が長期間進んでいくような形式だったので、進んでいく中で「欠品率が下がると会社の利益にもつながるので、自分の中ですごく自信や確信を持てるんだったら、第三者の人や他の方に相談をしてみて、その方から相談をあげてもらうとか。ちょっと違ったアプローチを考えてみたら？」というような話をしました。

それで実際に話が通って、材料を変えてみたら欠品率は10パーセントまでは下がらなかったんですけれども、14パーセントぐらいまで下がったというお話もありました。

「これまではこれでやっていたんだから」ということを言葉に出してしまうと、相談しづらい、挑戦が生まれない、会議でいい意見も出ない、情報共有が活発にならない。場合によっては、問題が大きくなってから相談が来ても対処しようがなかったりします。

若手からすると、「どうせ会社はずっと変わらないだろう」というふうに諦められてしまうとか、マンネリ感が生まれたり、停滞が続いてしまったり、不満が溜まりやすい、仕事が属人化しやすい。こんなところが弊害として挙げられます。心理的安全性というのは少し前から言われておりますが、今は非常に必要になってくるのかなと思っています。