部下に優しくはするけど、甘くはしない　かえって優秀な人が辞めていくNGなマネジメント [2/2]

「再現性」にこだわる

4つ目が「偶然の達成」に浮かれない。できない上司は結果で一喜一憂します。「やったー！　達成したー！　おめでとう。飲みにいこうぜ」。これはよくある光景でした。良いんだけれども、一流のリーダーはそれだけでは終わらないんですよね。

できるリーダーは、プラス再現性にこだわる。これを必ずやっています。どういうことでしょうね？　私は営業組織のマネジメントを長年やってましたが、だからわかることがあります。

1つが偶然の達成をして喜んでいる組織と、もう1つは必然の達成で喜んでいる組織。まったく違います。後者は再現性が強いのでずっと（目標を）達成しています。しかも、それほど苦しくなくやっているんですよね。

前者の偶然というのは、言ってみればたまたまホームランが出たら勝てた。でも、ホームランが出なかったので今回は負けた。ただ、ホームランはなかなか再現性が低い。ということがあれば、やっぱりしんどくなるんですよね。

ですから具体的には、再現性にこだわるためにはショートPDCAに落とし込む。あえて「ショート」を入れました。PDCAを回しましょうとは言われますが、それを1週間や、早いところでは1日なんかでやったりするんです。早いタイミングで回しましょう。

まずは目標。3ヶ月の目標であれば、やるべきことも計画も1週間ぐらいに細分化してもいいのかもしれません。そしてやることを絞りましょう。これは先ほど言いました。

そして、やったことを短期間のサイクルで「何をやればさらなる改善につながるのか」という検証をきちんとするので、ここで再現性が担保できるんです。そして、次の手を早々に打っていく。つまり、短サイクルで検証の機会を持っているかなんです。

ただ作業をしているだけでは徒労感しか生まれない

ですから時折、「あまりミーティングがありません」「データは取ってません」「状況を確認してません」という職場がないわけではないんですが、それは何かを目指している組織ではなく、ただ作業をしているだけかもしれませんね。

これに私はすごく感じていることがあって、「いや、伊庭さん。それはあなたが営業現場だったからそう思われるんでしょう？」と思われるかもしれません。

ところが内勤もまったく一緒で、内勤にもミッションはあるんです。ミッションを掲げずに業務をひたすらやっているだけで、メンバーの方からすれば徒労感しかないんですよね。

だって、褒められることがありません。ミスったら叱られる、できなければ注意を受ける。ちゃんとできて当たり前という間接部門ほど、嫌なものはありませんよね。ですからちゃんと目標を決めて、達成に向けてがんばり再現性にこだわるということは、実は間接部門でも同じなんです。

部下に優しくはするけど、甘くはしない

さあ、最後にいきましょう。5つ目は「優しくはするけど、甘くはしない」。これはめちゃくちゃ重要なキーワードです。

できない上司は「要望」を甘くする。「あいさつ？　やりたい時でいいよ」。はい、もう終わりですよね。社会人として終わっちゃいます。「がんばれる範囲でがんばったらいいからね。しんどかったらそこまででいいよ」とすると、社会人としてそのメンバーは終わっちゃいます。

できる上司は要望を下げることはしないんですよね。「打開策を一緒に考えていこうね」と、接し方を変えていくんですよ。これを優しいと言います。要望を変えちゃダメなんですよね。

「こんなことをさせたら辞めてしまいます」というのは、営業組織でよくあるんですよ。ただ、私の気持ちはこうです。僕がそこの会社の社長であれば、「もうあなたは上司を降りてください」と思います。

お客さまを裏切るとか、メンバーに対してちょっと無理をさせ過ぎるとか、反社会的なことは絶対にダメですよ。ただ、それはない前提で、「ここまでさせたらメンバーは辞めてしまいます」という人は時折いらっしゃいます。

営業現場では、テレアポなんかは特にそうですね。「テレアポを1日50件やろう」「そんなことをやらせたら辞めちゃいます」。でも、それをやらなければ結果が出ないんですよね。

要望を低くすると、かえって優秀な人が辞めていく

打開策を一緒に考えるというのは、例えばあえてテレアポにしましょうか。「テレアポを1日に50件やるぞ」という、この50件がその会社ではちょっとしんどいとしますね。

「50件についてどう思う？」「多いです。時間がないです」「OK。確かに今は時間がないよね。じゃあ、何があれば50件ってできるのかな？」というふうに対話をする。

「何があればできるのかな？」「○○の業務で忙しいので時間が取れません」「確かにね。じゃあ、どうしていくのがいいのかな。納得のいくやり方をちょっと決めていかない？　サポートできることがあったらサポートするし、他の部門にもお願いできることがあればお願いするので乗り越えない？」。（できる上司は）このパターンです。

そうすることによって、成長の機会を作っていく、そしてサポートしていく。ここを粗くしちゃうと、かえって優秀な人がよく辞めていくんですよ。要望を低くすると、それは「優しい」じゃなく「甘い」ので、優秀な人は「この会社では成長できない」と思ってしまいます。

ですから、優秀な人が辞めてしまう職場、もしくは優秀だった人が3年、4年経ったら「あれ？　あんまり成長してないぞ？」ということがあったり、「うちの会社の若手は主体性がないです」というのは、まず本人の問題ではなくマネジメントの問題です。これはもう言い切ります。

だって、私はいろんな会社で研修をしているからわかるんですが、（会社に）入る時はみんなほぼ変わらなくて、入ってから変わるんですよね。本人の問題じゃなく、マネジメントの問題です。あえて言わせていただきます。

これは、私も反省することがあるから力強く言えました。誰もがその道を通っております（笑）。あぁ、昔の自分に言い聞かせてやりたい言葉でございました。

では、まとめましょう。できるリーダーは「プロセス」を確認していきます。そして「徹底の基準」を曖昧にしません。「やらなくて良い」と言ってあげましょう。そして「偶然の達成」に浮かれない。そして、優しくはするけど甘くはしない。昔の私に言い聞かせてやりたい、そんな5つでございました。お役に立てればうれしいです。