「部下の実務能力」より「マネージャーの仕組み化スキル」が重要　少人数で大量業務をこなすための自動化のコツ

8人で毎日1,500本の広告をまわす

司会者：高橋さんはWebマーケティング部の部長として、約100名のWebマーケティング部の方々を統括していらっしゃいますけど、実際に現場では、どのように仕組み化とかマニュアル化をしていらっしゃいますか？

高橋氏（以下、高橋）：そうですね。Webマーケティング部においても、かなり仕組み化をしています。僕たちはWebで商品を売ることが多くて、毎日だいたい1,500本ぐらいの広告を運用しているんですが、8人のメンバーで運用しているところがありまして。かなり少数で広告運用を行っているんですが、それは仕組み化・自動化によって成り立っているところがあります。

広告運用の内容を、成果に基づいて自動で「こういう状況であれば、こういうふうに調整する」という判断の仕組みを作っていて。その仕組みを用いることによって、1,500本ほどの広告であっても、8人で対応できるような体制を作っております。

成果が出ているプレイヤーの判断軸を構造化・言語化する

高橋：大切なのは「こういった仕組みを、どのようにして作っているか？」というところだと思うんですけど、私たちがやっているのは「もっとも成果を出しているプレイヤーが、どういう時に、どういう判断軸で、どういうことを行っているのか？」ということを、俯瞰的な立場から構造化・言語化するということをしていて。それをすることによって、やっていることを汎用的な仕組みに落とし込むことができるかなと思っています。

そのようにして細分化していくと、職人技であったとしても、一個一個の部分は新人であってもできたりとか、専門スキルを持っていない人でもできるようなかたちになるので。このようにして、仕組みをとおして組織として成果を最大化するということを行っています。

言語化・分解のために行っていること

司会者：言語化するとか分解していくことって、けっこうテクニックがいるものなのかなと思うんですけれども、高橋さんはどのように具体的に分解したり、部下の方にヒアリングをしていらっしゃいますか？

高橋：基本的には「細かく聞いていく」というところではあります。聞いていった時に、「ケースバイケースで判断しています」ということって多いんですけど、僕らは「そのケースバイケースっていうのは、どういう時にどういうふうな判断をしているのか？」というところを細かく聞いて、そうするとパターンが見えてきて構造化できるみたいなところはあると思うので。

まずは整理する前に、とにかく細かく聞いていく。細かく状況を把握していくことは意識しているかなと思います。

状況把握のためにかけている時間

司会者：細かく状況を把握するために、具体的にどれぐらい時間を作られていますか？

高橋：仕組みによる部分はあるんですけど（笑）。

司会者：けっこう長時間かけるものですか？

高橋：1人ではなくて複数人で聞いていく中で、最適なフローを整えていくこともあるので、そこは時間をかけて行うことが多いんですが。逆に言えば、そこにしっかりと時間をかけてしまえば、そのあとは自動化できて、工数をすごくカットできるというところがあるので。上流の設計のところはすごく時間をかけて丁寧に行っています。

マニュアルのアップデート頻度

司会者：「マニュアル化したものとか1回仕組み化したものを現場に落としてみたら、うまくいかなかったからアップデートしよう」ということはあるんですか？

高橋：それはすごくやっていて。マニュアルに基づいてやるパターンと、自分が個人のプレイヤーとして属人的にやるパターンの両方でやってみて差異が出る部分って、やはりけっこうあったりするので。

「ここはふだんの自分だったらこういうふうにはしなくて、こうするなぁ」みたいなところの差分を、実際にそのマニュアルどおりにみんなにやってもらって、その差分を回収して、アップデートする内容を決めるということをしていきながら、仕組みをより良いものにしていくというのはよくやっていますね。

ぜひみなさんも、自分自身が周りよりも成果を出せているとか、チームの中で特定のメンバーが成果を出している場合は、「そういった人が、どういう時にどういう基準で、どういう行動を行っているのか？」を構造化・言語化することによって、ぜひ仕組みを構築していってもらいたいなと思います。

人を変えようとしない、作業を変える

木下勝寿氏（以下、木下）：最後にまとめになります。まず、「人を変えようとしない」。そして「作業を変える」。これによって、時短でなおかつ効果が上がるようになっていきます。業務がスムーズにいかない場合、マネージャーは担当者の能力のせいにするのではなくて、やり方・仕組みにぜひ解決を求めるようにしてください。

私は、新人マネージャーには「自分を変えることはできますが、他人を変えることはできませんよ」ということを話しています。マネージャーになると、部下に仕事を与えます。例えば採用活動をやっていましたと。マネージャーがその仕事を部下に引き継いだとしましょう。部下の人が、仕事がいつまで経ってもできない。ぜんぜん変わらない。

そんな時に私が言うのが、「あなたは入社してすごく成長したと思います。ただ、それって私に変えられて成長したと思っていますか？　そうじゃないですよね？」「自分で成長しましたよね？」ということです。つまり、人っていうのは自分の意思でしか成長しないんです。そして、人が劇的に成長するというのは、だいたい多くて10年に1回。普通は20年に1回ぐらいですね。

みなさんも10年に1回、20年に1回、大きく変わったことがあると思います。人は成長するという前提ではあるんですが、それでいくと、それが今年起きる確率は10分の1か20分の1なんですね。なので、そんな10分の1の確率にかけて仕事をするというのは間違ったやり方なんです。人は変わらないという前提で、仕事の仕組みを変えるべきなんですね。

1人で全部やってもらおうとするのではなくて、その人が得意なことだけでやれる仕組みを作っていく。これがすごく重要です。なので、部下が実務能力を身につけるより先に、マネージャーが仕組み化できる能力をつけるほうが優先順位が高いということですね。

常に業務を俯瞰的に捉えて、仕組みを再構築する

木下：業務の仕組みの具体例で言うと、例えば先ほどの採用活動を部下の方がやっていましたと。これが「なかなかできません」となった時に、採用活動という業務を分解します。例えば、求人媒体社と商談をするという工程ですね。応募者の反応が良い求人広告を作るという工程、採用の応募者の説明、面接への振り分けという工程、面接した人を見抜く工程。この4つに分かれてきます。それぞれ求める能力が違うんですよ。これを全部できるような人を採用するって、めちゃくちゃ難しいという話ですね。

求人媒体社と商談するというのは、商談がある程度できる人だったらすぐにできる。でも、商談をまったくしたことがない人だったら、ものすごく時間がかかりますね。じゃあ、それを商談ができる人にちゃんと割り振りましょうとか。反応が良い求人広告を作るというのは、広告を作ったことがない人からすると、ものすごく難易度が高いです。じゃあ社内にいる集客の広告を作っている人に頼むとかにしましょうとか。

応募者への説明、面接の振り分けというのは、事務処理能力が高い人にとかですね。面接をして人を見抜くというのは、経験値がない人じゃないとダメなので。業務を全部得意な人に割り振っていくと、今のみんなの能力だけでできるようになっていきます。

なので常に業務を俯瞰的に捉えて、仕組みを再構築するというのが、マネージャーに求められる能力になってきます。

司会者：今日はお話を聞いていて、「日々の業務に忙殺されて、仕組み化とかマニュアル化を後回しにして、ケースバイケースで判断して済ませていたな」って、ちょっと反省したので、具体的に仕組み化・マニュアル化を進めていこうと思いました。

木下：もっと勉強したい場合は、『売上最小化、利益最大化の法則 ── 利益率29%経営の秘密』という本がありますので、ぜひこれを読んでみてください。今お話ししたような内容も中に載っています。

この本はいろいろな人に読んでいただいていて、「この本を読んだことによって、利益がめちゃくちゃ増えた」みたいな話もよく聞きます。

経営者の方も読まれますし、会計の方にもけっこう読まれています。現場のマネージャーの方もけっこう読んでいらっしゃいますので、ぜひこれを読んで、そういう考え方を身につけてもらえればなと思います。