リーダーが直接指示するメンバーは7人までが限界　「指示」よりも時間を使うべきポイント [1/2]

プレイングマネジャーの業務の時間配分

五十嵐：これは本に書いていないんですけど、このへんをもう少し掘り下げて、具体的な統計値で見てみます。管理職の実態調査をリクルートマネジメントソリューションズが2024年3月29日に更新しています。

「ミドル・マネジャーの役割に関する実態調査」ということで、従業員規模300名以上の企業の20代から50代で、部下を持つ課長相当の管理職にアンケートをとりました。有効回答数は601名なので、相当な数がありますよね。

これは時間配分を業務マネジメント、方針作り型のマネジメント、部下マネジメント、対外的役割を重視するマネジメント、プレイヤー業務を主体とするマネジメントというかたちで、5つに分けています。

「業務マネジメント重視タイプ」は、業務の遂行を最優先にしているという捉え方をしてもらえばいいと思うんですけども。その方は業務マネジメントに55パーセント、方針作りに12パーセント、部下マネジメントに15パーセントの時間を配分している。

逆に、部下をちゃんと見ていこうという「部下マネジメントを重視するタイプ」だと、業務マネジメントに24パーセント、方針作りに16パーセント、部下マネジメントに32パーセントを割いている。

あと、今ちょっと厳しい状況に置かれているかなと思いますけども、マネージングもしながら、自らプレイングマネジャーとなる「プレイングマネジャータイプ」。この方々になると、業務マネジメントに16パーセント、方針作りに10パーセント、部下マネジメントに13パーセントという時間配分なんですね。また、「方針重視タイプ」や「対外活動重視タイプ」があります。

部下1人にかけられる時間は1.8時間しか取れない

五十嵐：部下に時間を割いたとしても、13パーセントから32パーセントということですね。（スライドの）一番上に「あなたは12.8時間で、部下1人が実施した40時間分の成果物を7人分見れますか？」と書いてあります。

ここ（スライド右下）に書いてあるんですけど、1日8時間働いたとして、それが5日あるので40時間。そのうちの32パーセントは12.8時間になるんですね。1週間の中の12.8時間、フルにこれだけやったとしたら約1日半ですよね。1日半で、部下の1週間（40時間）分の成果物を7人分見られるかということなんですが、1人にかけられる時間は1.8時間しか取れないわけですよ。

部下が40時間分働いた成果物を1.8時間で見られるのかと。「いや、僕は見られるよ」という人は、たぶんちゃんと見ていないですよね。

やはり部下に任せるにしても、部下の成果物に対して最終責任を負うのはリーダーですから、リーダーは少なくとも部下の成果物がどんなものか、ちゃんと目を通す必要があります。1.8時間で1人分（40時間分）を見る。かつ、それを7人分見るということは、それだけでもリーダーとしてはすごく大変なことだと思います。

ここにさらに客先対応も入ってくるわけなので、やはり7人以上の組織になったら階層にして、人に任せていくことをしないと、うまく回りません。

ちょっとチャットを（読みます）。「対応するのは7人が限界。部下マネジメントをしたほうがいい」。「部下マネジメントが3割は多い」。多いほうだと思いますよね。「目標設定と評価面接をしてじっくり話を聴く」。「13パーセントのほうなら1人1時間くらいです」。そうですね。

「成果物をすべて見ようとするのが常」。そうですね。すべてといっても限度があるかもしれませんけど、やはりやったことに対してポイントポイントでちゃんと見ていくことをしていかないといけないですよね。

直接指示はしないがチーム全員の声は拾う

五十嵐：「自働するチームのレシピ　直接指示はしないがチーム全員の声は拾う」というのを51ページに書いています。じゃあ7人に指示すればいいのかというと、そうではなくて、メンバーの声を聞く。

仮に20人、30人いたら、とにかく現場に行って、担当者の声を聞くんですね。私も直属の上司じゃなくて上司の上司に声をかけられると、「あ、こっちまで見てくれているのかな」と、すごくうれしかったんですね。

仕事の話というよりも、「今日はどう？　元気？」「天気もいいしね。調子はどうなの？」という感じで、ふだんから顔を合わせている時間があると話しやすいです。

そういう中で「今日は随分疲れた顔をしているじゃない」とか。向こうも安心して話せる状態になっていると、「いや、今トラブっていて大変なんですよ」と担当者から声が上がる。「トラブってるんだ。大変だね。体に気をつけてね」なんて言いながら、「あれ？　でも僕の直属の部下からは、その話は聞いていないな」とかね。

もちろんその部下が自分の責任の範囲でやろうとしているから、決してそれが悪いというわけじゃないんだけども、「どうも彼は自分の中で解決しようとしているかもしれないけど、今度そのへんの話も聞かなきゃいけないかな？」とかに気付くんですね。

あるいは、例えば今回のプロジェクトは「品質を非常に大事にしよう」と言っているのに、現場に行くと納期をすごく急かされている。「僕が直属のメンバーに出している指示内容と現場の声が違うな」というのも、そこで気付いたりするんですね。

そうすると「何かあるのかな？」ということで「今度直属のメンバーと話す時に、そのへんを聞いてみようかな」と。自分のメンバーに出した指示が本当に現場まで届いているか、現場がどうなっているのかを知ることができるんですよね。

このへんは非常に大事なところになってくるので、ぜひ時間の許す限り、フラットな関係作り、世間話をしに行ってみてください。

現場を「監査しに行く」とか「検査しに行く」じゃなく、もっとゆるい感じの世間話をしに行くようなことをしていただければなと思います。今チャットで、「上司は徘徊すべし」（笑）と、本当にそうですね。