リーダーが直接指示するメンバーは7人までが限界　「指示」よりも時間を使うべきポイント [2/2]

トップダウンとボトムアップを上手に両立

五十嵐：次の「トップダウンとボトムアップの両立」も、みなさんからよく話を聞きます。

「トップダウンとボトムアップを上手に両立させる」ということで、本にも書いているんですけど、リーダーの上にも上司がいますよね。上司から下りてくる指示、極端に言うと社長から下りてくる指示と、自分と、現場の意見が1つになることはなかなか難しい。

「やれ」と言うのは簡単です。だけど、私の本を読んでもらうとわかるけども、それではうまくいかないので、「上から下りてくる指示と現場の意見をサラリと調整する」「上からの指示に合致した目標設定なのに、メンバーは自分で決めた感覚でモチベーションがアップする」。

つまり、結果は一緒なんだけども、メンバーがボトムアップで「自分たちが決めたことなんだ」と思える環境作りがすごく大事です。上からの指示の範囲内で「提案してよ」とメンバーに依頼するんです。

そうするとサブリーダーが提案して、「いいね、もう少しここを足してみようか」と。やはりメンバーは、自分が提案した内容が褒められて採用されていくことに対して、「自分で決めたことが通ったんだからがんばろう」という気になりますよね。

まずトップダウンができていない組織が多い

五十嵐：まず、トップダウンができていないところが多い。例えば富士山の山頂を極めるのか、エベレストの山頂を極めるのか。リーダーはこの目標・ゴールを明確にメンバーに示すべきなんですね。企業・チームには目標があって、「これは絶対に達成しなきゃいけない」というものがあるわけですよね。

富士山に登るのと、エベレストに登るのとでは、装備も準備期間も何もかも違いますよね。でも実は、世の中のリーダーはゴールをちゃんと示せているのかなというところは、私は疑問だと思っています。

ここが定まらないと、富士山に行くのか、エベレストに行くのかでぜんぜん違うし、もしかしたら海に行っちゃう人も出てくるかもしれません。がんばってやっているんだけど、海に行っちゃったり、そのへんの原っぱでくつろいでしまったり。だからトップダウンで、「これだけは譲れない」「これだけはみんなで達成しよう」というものを示す。

そしてこれが間違いなくボトムアップのすごく大事なところで、「日本一の富士山の山頂を極めたら、僕たちは何が見えるか？」「そこで決意したことはきっと叶うんじゃないか？」と。夢や希望を与えるようなゴール・目標や、「君たちはこんなにすばらしい仕事を成し遂げることになるんだよ」という、社会に与える影響を明確に示す。

ゴールまでの「道筋」は指示しない

五十嵐：でも、例えば「富士山に登る」とトップダウンで指示したとしても、富士宮ルートがあったり、御殿場ルートがあったり、須走ルートがあったり、吉田ルートがあったりする。

スピード重視なのか、もっと景色も楽しみながら行くのか。いろんなルートがあると思いますけど、富士の山頂を目指す時にどの道で行くかを、極端な話、メンバーに任せる。「どの道を登るかは、君たちが決めていいから。例えば景色なり雄大な自然を楽しみながら行くんだったらどの道で行くかとか、そこは君たちに任せるよ」と。

つまり、最終的なゴールを明確には示すんだけども、箸の上げ下げまで指示するようなことはしない。最近のトップダウンというか指示型の人たちは、箸の上げ下げまで指示する方が非常に多いんじゃないかなと私は見ています。そうじゃなくて、このへんはメンバーのボトムアップの提案によるんです。

でも、さすがに登山ルートでもないところを行きたいと言った時には、やはりフォローしなきゃいけないわけで、ちょっと軌道修正が必要ですね。

メンバーの熟練度や成熟度によりますけど、「ゴールはちゃんと示すけど、やり方は君たちが提案して。ボトムアップで決めていこうよ」とやったら、メンバーのやる気はぜんぜん違ってくると思うんです。これがトップダウンとボトムアップの融合というところです。