「任せるよ」の一言が負担になる部下・やる気になる部下　タイプ別に異なる指示の受け取り方と効果的な伝え方 [2/2]

エニアグラムの9つのタイプ

ある程度関係が強固にできているって間柄だったら、ぜんぜんやってもいいとは思いますけれどね。ネガティブなほうはいったん封印するっていうのでやってもいいと思います。フィードバックをやる時に、打たれ強い人・みんながつっこみやすくて後腐れのない人を先頭バッターにするみたいな感じで、順番に関しては工夫が要りますけれども。

こういうのを、節目節目のタイミングでやってあげるっていうのも1つです。フィードバック会はけっこう、対話が生まれます。（スライドを示して）強み発見ツールを使うっていうのも1つです。クリフトンストレングス、いわゆるストレングス・ファインダーですね、あるいはMBTI。MBTIは最近聞く機会が増えました。エニアグラムなんかもあります。

ストレングス・ファインダーとかは有料で時間がかかるんですけど、MBTIとかエニアグラムって無料で簡易的に知ることができますので、チームでやってみてもいいかなと思いますね。

エニアグラムを例にご説明しますと、（スライドを示して）1から9までのタイプがあります。この中に優劣はなくって、いろんな傾向があるということなんですが。同じ一言でもタイプによって受け取り方が異なるわけです。

例えば、マネージャーが「任せるから好きにやっていいよ、自分で考えてやっていいよ」って言った時に、タイプ4の人は、ユニーク・独創的で、人と同じことが嫌いなので、こういうことを言われるとものすごい喜ぶわけです。「うれしい。自分の考えたとおり進めていいなんて、なんてこのマネージャーは自分のことわかってくれているんだ」と。

でも、同じメッセージでもタイプ6の人は混乱するわけです。「ちょっと待って。自分で考えてって言われても不安だなぁ。なんかこのマネージャー無責任だな」みたいに思ってしまうわけです。

同じ一言でも、タイプによって受け取り方が異なる

あるいは「マネージャーがたたき台を作ったからこれで考えて」って言った時に、タイプ4の人はものすごい嫌がるわけです。「もうやる気なくなるなぁ」みたいな感じです。タイプ6の人はものすごい喜びます。「これぞマネージャー」みたいな。タイプ4かタイプ6かによって、同じセリフだけど受け取り方がぜんぜん違うわけですよ。

ということで、バランスを維持するためには、個性の扱い方とか強みをどう生かすかを考えていく必要があります。というのは、自律と助け合いのバランスって考えていこうとすると、誰しも苦手なこととか、弱いこととかあるじゃないですか。

これをみんなが同じようにやりなさいというのか、それをある程度補うようにするのかっていうことは、自律と助け合いのバランスを考える上でとても重要な論点ですよね。前のところで習慣の話をしましたけど、みんながやるべきことをやるということはある程度担保しつつ、個性の問題としての強みとか弱みをどう扱うかということを、ちゃんと考えておきましょうということです。

最後のピースは、学習による成長ということなんですけど、学習と成長のスピード、どう上げていくかということなんですが。ここで、デイビッド・A・コルブの経験学習理論というのがあります。経験学習サイクルと呼ばれることが多いんですけれども。

経験をしてそれを元に振り返りをして、言葉でまとめて、さらに新しいチャレンジをすると。これがぐるぐる回る時が、非常に成長スピードが速いということになります。

経験学習サイクルが回っている例と回っていない例とを対比していきますと……。例えば商談でいつもと少し違うお客さまの反応があったという時に、なんでだろうかと振り返ってみて、「そうか、自己開示って大事なんだな」とキーワード化をして「じゃあ、このキーワードでまとめた自己開示について、別のお客さまでやってみよう」みたいにやると。これは非常に成長スピードが上がる人の思考回路です。

成長スピードが上がらない人の思考回路

逆に、成長スピードが上がらない人の思考回路というのは、もう忙しくて考える時間はないと。振り返りの放棄ですよね。キーワード化もしない。結局「大量行動で関係構築だ」。ぜんぜん振り返っていないわけですから、今までの思い込みが踏襲される。そうすると「とにかくがんばるだけだ」と。こうすると、成長が止まってしまいます。

ですから、マネージャーというのは、常に経験学習サイクルが回るように働きかけましょうと。例えば、ちゃんとメンバーの経験を定義してあげる。「今日の商談はいつもに比べてこちらが話す時間よりお客さまと話している時間が長かったね」とポイントを指摘してあげます。

それに対して、「実際今日の商談やってみてどうだったの」と振り返りを促す。そしてキーワード化を助ける。「それってあれだね、深堀りモードを意識したってことだね。じゃあ今度の商談で意識してやってみたら」ということです。

これは何かというと「経験→振り返り→キーワード化→試行」という一連の経験・学習サイクルを促すコミュニケーションになります。マネージャーとしては、個別にこういうことを働きかけていきましょう。

例えば、当社の定例会議の議事録から一部持ってきているんですが、ここが人それぞれ、振り返りが書かれています。プチ自慢を社内推奨しておりまして。ある意味、経験学習サイクル的なものを各自が回しつつ、みんなに対しても共有するということを定例会議に組み込んでおります。

気づきを促す働きかけのポイント

これは、何がいいかっていうと「振り返ってみてこうだったから、みんなもこうしませんか」っていうことを、みんながぐるぐる回してお互い共有するようにしているわけですね。

こういうことをやっていったり、みんなの気づきとか発見みたいなものを、お互い共有することによって、人の経験から学んでいくということです。

さらに、定期的に勉強会を実施してレベルアップということで、これは当社も、定例ミーティングの中で、勉強会を中に入れ込んでいます。例えば、ここにお題というのがあってケーススタディをしばしばやっております。「お客さまからこんな相談をされたらどう答えますか」と。「300文字以上で仮説を7分間で考えてください」と。

せいので、解答を同時に出すみたいなことをやって、お互いに見比べるというかたちで対応力を上げます。学習と成長を、日々の定例会議の中に入れ込んでいるということです。会議なんですけど半分研修みたいな感じです。

教え合いと組織学習で「成長」を促す

ということで、「教え合いと組織学習で成長を促すには？」なんですが、経験学習サイクル。「経験→振り返り→キーワード化→試行」、この循環をまず押さえましょう。そしてマネージャーが気づきを促すように働きかける必要があります。みんなやっぱ忙しいので、定例のミーティングとか勉強会などを活用しましょうということです。

さて、今日は順序の話をしてまいりました。（スライドを示して）特にこの2から6の5つの鍵が、順序なんですけれども。まず、なんでこの文化を作るのが難しいかっていうと、業績のプレッシャーに引っ張られるからであると。

ただし、業績のプレッシャーをメンバーにかけるだけでは成長がないですよということです。行動の質をまず上げていきましょう。そこで5つの鍵の順番。1つは行動の質を上げていく。仕組みとPDCAの土台です。とにかく、放置に気をつけるということなんです。

マネジメントのPDCA。特にペースメイキングの重要性ということを言いましたよね。根本対応というのはペースメイキングです。根本がしっかりと回っているかどうかと、学びの部分を仕組みに落とし込むと。先ほど、定例会議の中で「プチ研修みたいになっていますよ」って話をしましたけど、こういうのをあらかじめ入れておくわけですね。

その次が心理的安全性なんですけど、Pが仕組みで担保されたら、今度はMに注力しましょう。氷山モデルの一番深いところは、対話でアクセスすると。その時に愚者の演出。「必ずしも自分が正しいとは限らないですよ」っていうスタンスをマネージャーが出すことが大事だと言いました。

これが担保されてきたら、やるべきことをやるというコミットメントなんですけど、脳科学とか心理学のエッセンス。「あれ、やったの？」って問いながら、「実はやっていないんじゃないか」って疑ってかかるような攻撃モードのニュアンスはメンバーが敏感に感じとりますよという話だったり。難易度の調整が大事ですよということだったり。きっかけ・行動・報酬がつながるようにしましょうと、こういったことをお話していきました。

ここまでいくと、強みとか弱みとか、自律を助けるようなバランスという話になるんですけど、業務の公平性を保ちつつも環境を整えていくことなんですが。強みをどうやって見つけたらいいかということのヒントについてもお話をしていきました。最後は学習と成長ですね。経験学習サイクルを回していきましょうというところです。