給料や人間関係よりもメンバーの「満足度」を高める要素　「働きやすさ」と「働きがい」のバランス [1/2]

組織の成功循環モデルとは

田岡英明氏：さて、そんな組織（多様な価値観を活かし合うサークル型の組織構造）を作るための5つのステップということで、みなさんにお伝えしていきます。1つ目は、タテ・ヨコ・ナナメの相互理解を促進していきましょうということです。多様性の時代なので、互いの違いを認め合うとか、関係の質を高めることをお伝えしています。

相互理解からスタートすることに関して言うと、ダニエル・キムという方が組織の成功循環モデルを提唱しています。非常に近い考え方なのでちょっとお伝えすると、組織には関係の質、思考の質、行動の質、結果の質の4つが回っているんだと言っています。

ダニエル・キムは、多くの組織がバッドサイクルを回していると言っています。左側に書きましたけど、バッドサイクルというのは、マネジメントとしても経営層としても結果から始まるわけですね。「結果が出なかったらお前らの給料も出ないんだぞ！」みたいな感じですね。そうすると、対立、押しつけ、命令する、関係の質が悪化すると言われています。



結果だ、結果だと言われますので、大きな成果を出さなきゃいけないとなってしまうんですよね。なので「俺はそんなにやれないよ、そっちでやってくれよ」というかたちで関係の質が悪化するわけです。

関係の質が悪化すると、思考の質が「なんかこの組織おもしろくないな」「受け身で聞くだけでいいや」となっていって、行動も受け身になって、結果も出ないというバッドサイクルに陥ります。

ダニエル・キムは、そうしたバッドサイクルが散見される中で、グッドサイクルを回してくれと。グッドサイクルは関係の質から回しますので、お互いに尊重して一緒に考える。関係の質が高いので、気づきがあって「おもしろいね」という思考の質が高まる。

思考の質が高まるので、行動が自発的になっていき、結果が上がると。するとさらに信頼関係が高まるのが好循環モデルです。ぜひこの好循環モデルをみなさんに回していただきたいなということです。

「心理的安全性」のある組織は成果も高い

関係の質から回しましょうねということに関して言うと、最近の流行り言葉は「心理的安全性」ですね。心理的安全性の高い組織は組織の成果が高いんだということも今、データとして実証されています。やはりこの関係の質から回すことは非常に大切です。



なので、ステップ1は相互理解を促進することから始めてみてください。朝礼、定例会議は雑談から入る。チェックインをするとかですね。あとは、プライベートをどこまで出すかは考えなきゃいけないんですけど、ある会社さんでは、メンバーのプロフィール集を作っています。ぜひステップ1として働きがいのある組織を作るために、相互理解を促進することからやってみてください。

そして2つ目は動機形成になります。ソロバンとロマン、共感と尊重のコミュニケーションと書きましたけれども。先ほどのミッションにも近いんですが、会社の理念があると思います。そこに対して我々はビジョンを「遠すぎず近すぎない組織のみんながワクワクする将来のありたい姿」と書いてあります。自組織のビジョンをどのように語っていますかということです。

自組織は10億円達成するんだというソロバンだけでは、どうしたってモチベーションは上がりません。やはりこのロマン、大義、志、興奮、思い。我々の仕事がどんなインパクトを社会に与えるんだろうという思いをしっかり語らないと、なかなか動機形成がされないんですね。なので「そんな組織になっていきたいですね」というビジョンをぜひ語ってほしいわけです。



心理学ではよくこのようなことを言うんですけど、こんな絵の海に行きたいですよねということよりも、やはりこんなバーンと大きい海のほうが行きたいわけですね。みなさんの語るビジョンが白黒になっていくと、向かいたくなくなりますので。

ぜひみなさんには、こんな明るい色の組織ビジョンを語ることをやってほしいということです。今、組織でどんなビジョンを語っているかなということも少し考えておいてください。

「働きやすさ」と「働きがい」のバランスは

これは有名な話なんですけど、お好み焼き屋である千房の中井（政嗣）さんは従業員の方々によく、「自分たちの目的は何だと思う？」と聞くわけですよね。その従業員の方は、「おいしいお好み焼きを作ることが我々の目的ですよね」と答えます。

そうすると中井さんは、「まぁそれもあるんだけどさ」と。「うちのお好み焼き屋さんに来てくれる人は、おいしいお好み焼きを食べながらビールを飲んで、『あー、おいしかった。明日もがんばろう！』と言って帰るじゃん。我々の組織の目的は、明日への活力を再生産する場を提供することなんだよね」と、従業員の方みんなに語るんです。

ですので、働いている方々のモチベーションはやっぱり高いんですね。ぜひみなさんも、メンバーが「そんな組織になっていきたいですね」と思えるようなビジョンを語っていただきたいなと思います。

そしてもう1つ、動機形成に関して言うと、このフレデリック・ハーズバーグの理論も押さえておいてください。これは二要因理論ということで、人のモチベーションに関して、2つの要因を伝えています。

1つは働きやすさの要因の衛生要因。1つは働きがいの要因の動機付け要因ですね。給料、人間関係、福利厚生は、不満足を減らすが、満足には至らないと言っています。満足に至るためには、責任ある仕事を任されている実感値とか、自分の仕事に対して上司から承認があるとか、達成経験の中で成長を感じる。こんな部分が満足を増やすんだと言っています。



このバランスが大切なんですが、ぜひミドル層のみなさんには、この満足を増やすところにどれだけ自分自身が関われるかを、押さえておいてほしいなと思います。

強みを生かし合う組織の事例

動機形成に関して言うと、マズローの欲求5段階説も少し押さえておいたほうがいいと思います。このようなマズローの欲求5段階説は有名です。働いている方々の欲求としては、社会帰属欲求と承認欲求が非常に強いです。



社会帰属欲求というのは、つながりの欲求です。やはり孤立化していない状況を作らなきゃいけない。その上は承認欲求なので、自分自身の仕事に対して上司から承認があるというところを作っていかなきゃならない。承認欲求が満たされると、自己実現欲求に向かっていきますので、人は自律していきます。ぜひみなさんには、そんな状況を作っていただきたいなと思っています。

そんな会社（の例）として株式会社ピーターパンという船橋のパン屋さんの例も入れておきましたので、後でまた読んでいただけたらなと思います。



さて、相互理解から動機形成。そしてステップ3は協働意識になります。強みを生かし合う協働意識の醸成です。動機形成されて1つの方向に向かうんだけれど、従業員がバラバラで協働しなかったらなかなか組織成果が出ないので、やはりそこに協働意識、助け合うとか連携し合う醍醐味実感の仕掛けをしていかなければなりません。

今は多様性の時代なので、強みばかり持っている方ばかりではなく、ジグソーパズル型の組織運営が求められます。やはりある人の強みである人の弱みを賄っていくとかそういうことも大切です。あとは、ダイバーシティのマネジメントからすると、強みのマネジメントと言われたりもします。できないところをなくさせればミスがなくなると言われる一方で、強みが生きるとイノベーションが生まれるんだと言われています。

ですので、ぜひみなさんには一人ひとりの強みとか役割を明確に視覚化していただいて、自分自身の強みを生かして働いていく。そんな仕掛けもしていただけるといいかなと思っています。