実は「やりにくい部下」ほど味方につけると強い　「視野が狭い」「自分の都合でしか考えられない」部下への伝え方 [1/2]

「理由をつけて変化を拒む部下」への対処法

まず1つ目。「GROWモデル」というものがあります。これで焦点を合わせると、「イヤです」と言うやりにくい部下でも動かすことができるという話なんです。このGROWモデルはコーチングのモデルなんですね。本人に「そうしたいです」というふうに促すための対話の流れを言っています。これを使うといいんですね。解説しましょう。

上から下に会話を進めます。ゴール（Goal）から設定して、そして次にリアリティ（Reality）で現状を教えて、何があればその問題解決できるんだろうね？　というリソース（Resource）。

「それがあれば解決できるのであれば、具体的な方法をいくつか考えてみよう」という選択肢を出すオプション（Options）、そして最後には「じゃあどうしていく？」のウィル（Will）で、本人がどうしたいかを考える。（頭文字を取ると）G・R・R・O・W、このGROWモデルで整理をすると、焦点が合ってないところがすごくわかります。

やりにくい部下が、「そのやり方、イヤです」というふうに断ったとしましょうか。「なんで？　これ、必要じゃん」「イヤです。このやり方のほうが効率が良いからです」と言われた時は、焦点が噛み合ってないんですよね。

じゃあ、どこが噛み合ってないのか。まず、やりにくい部下が「イヤです」と言うのは、やり方のところを言ってるんですよね。つまり、Optionsのことを言っています。

「このやり方、イヤです。こちらのほうが効率が良いからです」と言ってるわけですよね。これは、本人にとって効率が良いんでしょうね。でも、おそらく管理職は、そこではないところを大事にしてるんですよ。じゃあどこを大事にしているのか、目線を合わせておかないといけないんですね。それを「焦点を合わせる」と言っています。

やりにくい部下ほど味方につけると強い

あなたならどこに（焦点を）合わせますか？　答えは1つですよね。まずはGoalの焦点を合わせておかないといけないです。「今はチームの生産性を20パーセント上げたいんだわ。そこについてどう思う？」となった場合に、「そうですね」とやっておかないと、自分がやりやすいやり方に固執するわけですから、方法論が合うはずないですよね。

そこで、「20パーセントの生産性を上げないといけない理由は、会社の全体の方針でこうなっているので、そこについてちょっと力を借りたいと思ってるんだわ。力を貸してもらっていい？」「わかりました」というふうに、（部下を）頼りにするわけですよね。ここで、まずはGoalが合いました。

そのあとは、「20パーセントの生産性を上げるために、何があれば改善できるのかな？」というResourceを考えたあとで、「じゃあ具体的な方法を考えていかない？」という流れになります。

そうすると、やりにくい部下からも「私だったらAがいいのではないかなと思いますけどね」という言葉が出てくるわけですよね。A、B、Cの選択肢が出てきたら「Aかなとは思いますけどね」（と部下が答える）。まだ本人の意思にはなってないですよね。

でも「力を貸してほしい」って言ってるわけですよね。そこは目線が合ってるはずなんですよ。なので最後にWillのところで「じゃああなたはどうしたいですか？」とか、カジュアルに「じゃあどうしていきましょうかね？」「どうしていくのがいいと思います？　何から始めましょうか」というふうに、本人を主体者にまつり上げるやり方があるんですね。

このGROWモデルで、まずはゴール設定をきちんと合わせておいてください。方法論はそのあとなんですよね。そこをちゃんとやっておけば、本人の力を貸してもらえるようになります。

私は感じてることがあります。「やりにくい部下ほど、味方に巻き込んだらめちゃくちゃやりやすくなる」ということなんですよね。ですからマネジメント職の方は、やりにくい部下は面倒くさいんだけれども、巻き込んだらやりやすくなる。これは大きなポイントですので、あなたのためでもあり、あなたの職場のためにも、ぜひ覚えておきたいスキルではないでしょうか。

「視野が狭い」「自分の都合でしか考えられない」部下への伝え方

それでもやり方に固執する部下はいます。Optionsのところで「いや、私はそれでもこれがいいと思います」というふうに、経験則からなかなか抜けられない人がいますよね。共通点は「視野が狭い」とか「自分の都合でしか考えられない」。

それは部下が悪いのかというと、同じことを言いますが、それは部下が悪いのではないんですよね。「気づきを与える機会がないのではないか」というところが問題なんですよね。

Optionsのところで、「別の観点で考えてもらう」ということをやります。範囲を広げて考えてみるんです。例えば「どうかな？　ほかの部署でうまくいってるケースって何かない？」「ほかの会社でうまくいってるケースってない？」（と聞いても）、この方々は「わかりません」の世界なんですよね。

ところが、あなたはそれを知っているわけですよ。「例えばこんなことがあって、あんなことがある。それはあちらの話だとしても、うちらもそういうこと考えられるんじゃないかなと思うんだよね」と、視点をバッと広げる。「あなたの視点、狭いですよ」ということを、言葉にせずとも気づかせるということですよね。

まだあります。「基準を変える」ということですよね。先ほど、「20パーセント上げる」という話がありました。これでわかってくれればいいんですが、わかってくれない場合は「本当にそれで20パーセント達成できるかな？」なんてことも、確認をしていただいたほうがいいでしょうね。

また別の話題の場合であれば、通り一遍の方法しか出てこないことは、当然部下にはあります。その時に「じゃあ、ちょっと視点を変えようか。今の半分の人員でやるとしたら、どんなことができる？」「今の2倍の利益を出そうとしたら、どんなことを考えたらいいかな？」なんてことを考えていくわけですよね。

そういった観点を与えることもまた、上司の仕事になってくるということなんです。こうやって部下を育てていくと部下が成長するわけです。上司の気づきで部下を変えていきましょう。