人事施策は「やらされるもの」ではなく支援になっていなければいけない　人的資本経営で実現する付加価値の高い人事戦略 [1/2]

会社の付加価値につながっていない施策

永島寛之氏（以下、永島）：今日は先ほど出たPMと人事の共通点の部分と、「人事ってこんな仕事ですよ」という概要と、テーマを2つ。関係性を再構築していこうということですね。それと付加価値ね。その会社の付加価値を考えてない施策、つながっていない仕事、実は会社の中でけっこうあるんですよ。

それを見極めていくということもすごく大事なことなんですね。これを考えないと、プロジェクトの人数ばかりがどんどん膨らんでいって。途中でどんどん（人数が）増えてくるプロジェクトってあるじゃないですか。

西田友宏氏（以下、西田）：あります（笑）。

永島：進行が遅れている理由が「人手不足だ！」って言ってどんどん人を足していくんだけど、（それによって）より混乱を極めていき。これ以上は言わないんですけど（笑）。「大変なことになるプロジェクト」があったりするので。まさにこの「付加価値をどう考えるか？」ということですね。それをちょっとお伝えして。

西田：結局、事業としてやっているわけであって、例えば1回ちょっとポカミスがあったら、（その後は）やたらミスが起きないようにチェックが入るみたいなことをやっても、「結局それって本当に売上利益につながっているんだっけ？」みたいなところもありますよね。

永島：だから一緒だと思うんですよ。

西田：なるほど。

永島：PMというのは、僕の読みでは、一言で言っちゃうとプロジェクトの動きを設計して動かす人。それは関係者とか、体制とか、タスクを整えて動ける構造を設計していくのと……。まぁ設計と推進はだいたい同じ人がやるんだけど。これも本当は「難しいよな」と思ってはいるんですけど。

西田：そうですね。

永島：人事については、組織の動きそのものをつくる人なので、だいたい同じ人がマネジメントしていくのかな？　まぁ似たような動きで、「組織が自律的にどうやって動いていくか？」ということだったりするんですね。

人事とPMの動きは実は似ている

永島：PMのことはちょっと置いておいて、じゃあ人事がどういう動きをしているかというところで言うと、共通点と、ちょっと違うところがあるんですね。

共通点は、一言で言うと「目的を理解する」ということですね。例えば人事でいうと、会社の経営戦略とか、事業戦略を理解すること。それをちゃんと動く人たちに伝え（られ）るかということですね。

目的を翻訳する。通訳はそのまま流す。翻訳というのは、相手が受け取りやすいかたちにするということですね。大谷翔平のインタビューとかも間に通訳が入ってますけど、（通訳と翻訳の）両方を聞いていると、（翻訳の）あの人は、相手が取りやすい言葉に変えてるじゃないですか。本人は「そんなカッコイイ言い切りしてないぞ」みたいな（笑）。

西田：そうですね（笑）。

永島：ニュースとして流しやすい言葉に変えているんですね。ああいうことなんです。「翻訳をできるか？」っていうことが大事。ここができない人が多いですよね。

西田：はい。

永島：まぁ、いろいろな方法はあると思うんですけどね。

西田：そうですね。

永島：というのと、あとは関係性の設計。トラブルが起きたら、解消するというのも一緒だし。動ける構造を作る。人事だったら制度、PMだったら会議体とか情報共有とか役割分担とかを再設計していくということですね。

（人事とPMの）違いが、PMの場合は、けっこう定量的な管理ができるんですよ。成果物とか、進んでいるかとか。

人事の場合は、期限設定とかがけっこう難しくて。定性的になりがちなのと、中長期、だいたい3年ぐらいの目標という話と、今年中にやらなきゃいけないこと（がある）。今年中にやらなきゃいけない話はつついているんだけど、最近は「戦略的人事」って言って、中長期の戦略を解決していくのが人事って言われているので。

その点でいうと、ちょっと曖昧な人事。成果が曖昧な人事と、成果が明確なPMという感じの違いはある。こんな感じで、まぁほぼ似たような動きをしますよねというのが、このへんの話ですね。

会社独自のポートフォリオを組むのが難しい

永島：じゃあ人事の話、概要を簡単に言うと、こういうことなんですよ。経営戦略、事業戦略というものがあって、事業戦略は現場にもあるんだけれども、基本的には上流だとしたら、「ここからどんな人材がこの5年で必要になるか？」っていうポートフォリオを組んでいくことです。これが一番難しいんです。

これは前に大学の先生が言っていたんですけど、これができている会社って、大手企業だと0.何パーセントかなって。事業計画とは違うんですよ。

西田：それはたぶん、「ポートフォリオ」というのは言葉がちょっと難しいので「ほとんどできてない」と言われてますけど。例えばどういうふうに思えばいい？　「デジタルがどんどん進んでくるから、デジタル人材が必要だ」みたいなこととか、そういうこと？

永島：話が長くなっちゃうので、ここで詳しくはお話できないんですけども、その会社の独自のポートフォリオっていうのがあるんです。だから「デジタル人材」とかっていう区切り方もいいんだけれども、要員計画とは違っていて。

例えば僕がやっていたのは、小売業、オペレーションの会社なんですよ。だから、商品部でクリエイティブに作っていくという人は、育ちづらいんですよ。

そうなった時に、オペレーションが得意な人、オペレーションを回すのが得意なリーダー。それから、そうじゃなくてまったく違う、自発的に動ける人。あとは専門家。専門家と自発的に動ける人は少ないから、その2つを役職とかに分けていって、「このくらいの数が必要になるから、教育の方向性を変えよう」とか、採用の方向性、合格基準を「自発的にできる人を何パーセントぐらいにしよう」というように、自分たちなりの切り方で切って。

「今は何パーセントぐらいで、どれぐらい増やしていかないといけないか？」ということなので、（分け方としては）ITとかっていうように振るのもいいし。それは人事の腕の見せどころ。「ポートフォリオの型を教えてください」とかって話はよくあるんですけど。

西田：そうですね。（スライドを示して）どちらかというと、上に書かれているように、戦略に1回落として。例えばニトリさんとかだったら、もともと売られていたもの以外の食品を売ったりみたいなことをやっていく時に、「どんな人がいいの？」とか。

永島：あとはITは「内製する」とかっていうと、やはり内製（開発できる人が必要になる）。しかも中途じゃなくて、現場を経験したことのあるIT人材を作らないといけないというポートフォリオが出来上がってくるんですよ。そうすると、ITに興味がある人が、現場にいる間にITの勉強をするような仕組みを整えたりとかをしたんですけど。それで、その人が店長になって1年のうちに、ITの部署に来るとかね。そういう設計をしていかなきゃいけない。そういうね……。長い話になりそうですね。

西田：そうですよね。なるほど。