人事施策は「やらされるもの」ではなく支援になっていなければいけない　人的資本経営で実現する付加価値の高い人事戦略 [2/2]

「いい人事」は上流の戦略をきちんと理解している

永島：アメリカでも最近それが流行ってきている。アメリカでは基本、人事異動はしないんですけど。最近はテクノロジーがあるので、そういうことができるようになってきていて。「今は異動の時代だ」って言われているんですよ。それぐらい人材ポートフォリオって大事で。

「いい人事」というのは、ちゃんと上流の戦略を理解している。もしくは、最近はCHROという役割があって、戦略の一員になっている人も増えてきているんですね。（増やすことが）できているし、それをうまく仕組みとか制度にする。

さらに最近ではHRBP、ビジネスパートナーって言って、現場側にいる人事の人みたいなのも出てきていて。そこをうまくつないでいる会社が、いい会社というか。組織として成り立っている会社っていうことになりますね。

西田：なるほどね。

永島：これはたぶんプロジェクトでも同じなんですよね？

西田：同じですね。はい。

永島：そこの役割を果たしているのが、HR、人事なんだけれども。これがなかなか難しいというところで。

「理解できない」「下りてきたものを見る」と、みんなと同じように統合報告書とかで連絡を知るとかっていうことが、実際にあるんですね。（戦略に）加わってない。つまり、経営の中で、人が課題になってないというケースがあるんですね。課題になっていれば呼ばれるのでね。

西田：本当は課題なんだけど、気づかれていないということですよね。

永島：うん。

西田：人と事業って、絶対にセットじゃないですか。

永島：つなぐのは人事だけじゃ難しいから。経営の戦略を立てる時に、（本当は）人事戦略というものを上に入れておかなきゃいけないんだけど。それをやっている会社も増えてはきているんですよ。人的資本経営というものの流れの中で、「人材戦略は経営者の責任だ」っていうことを謳っているんですね。僕は、人的資本経営はその1行だけでいいと思っているんです。それ以外のことはいろいろレポートが出ているんですけど、普通のことを言っているだけなので。大事なのは、経営者の責任で人事戦略を考えようと言っている。その1点に尽きると思いますね。

西田：（スライドを示して）そこで言うと、この図も本当は人事戦略を一番上に入れたほうがいいよということですよね。

永島：そう。そうなんですよ。

西田：なるほど。

評価も育成も「人事からやらされている」となっている時点でダメ

永島：一方で、やりたいことと関係のない制度。「評価を変える」とかね。目の前の課題をやることばかりになっちゃっているということも出てきているので、人事の現場が動きづらいということですね。評価とか、現場側にいると、人事から「やらされる」っていう内容がけっこうあるじゃないですか。

西田：はい。

永島：「やらされる」ってなっている時点でダメなんですよ。評価も育成も、支援になっていなきゃいけないんですね。

西田：その支援というのは、本人はもちろん、上司にも。

永島：主には上司。管理職にとって「ありがとう。育成してくれて」（となるもの）とか。「この評価制度でちゃんと目標を決めてね」と。目標を決めてない……。

西田：会社はけっこうありますよね。

永島：（目標を決めてない）会社は（評価のコストが）すごく高くなっているんですよ。目標が決まらなかったら、評価のしようがない。

西田：そうですね。

永島：目標を決めて評価をするんだけど、その間は1on1でちゃんとつないでいくとか。評価をされる時には「1on1でずっと話しているから、だいたいこのぐらいの評価かな？」って、社員側もわかっていて。むしろ、（1on1での）話は次の目標設定にいっているというのが理想なんだけれども、邪魔くさいじゃないですか。「あぁ、なんだよ。あと3日か。また従業員の評価を付けなきゃ」っていうことが多くなっちゃっている。

これがまさに動いていない会社ということになってくるので。まぁそういう意味で言うと、「役割を果たせないと、こういうことが起きてきちゃうよ」と。

西田：なるほど。

人事が実質ボトルネックになっている

永島：（スライドを示して）今お話しした内容がここにあるんですけど。人事がボトルネックになっちゃってるんですよ。人事のみなさんと話す時は、あまりこういう書き方をしないんですけど（笑）。実質ボトルネックになっちゃっていることがあって。

壮大な戦略があるんだけど、壮大すぎて解像度がぜんぜん落ちてこないとかね。あるいは、経営戦略とか事業戦略って、実は上司と人事で協力して、個人のことに落とし込むぐらいまで咀嚼して伝えないといけないんですよね。

本当に優秀な担当者は、そのまま戦略を読んで自分事に落とせるんだけど。90パーセント以上の人は、そういうことができないので。やはり、それはしてあげなきゃいけないということですよね。「そのためにはどんなスキルが必要か？」「どんな個別の目標を立てていくか？」ということに落とさなきゃいけないんだけど。

そのために、いろいろな制度があって。みなさんが戦略に向かえるように、戦略に合った行動ができるような評価制度とか、あるいはバリューが決まっていたりとかね。最近は個別評価よりも行動評価というものが増えてますから。

西田：「どういう行動を取ったか？」っていう？　成果はあくまでもKGIだから。

永島：そうそう。

西田：KPIで約束した活動をしていても、成果はやはり確率論とか、運とかもあるからということですね。

永島：そうなんです。

そのあたりは、あとで詳しくお話したいので。（スライドを示して）動きを作るために10個にあえてまとめてみたんですけど、今日はこのうちの関係性というものですね。

会社って、はっきり言うと人間関係で辞めていく人がほとんどなんですよ。事業との関係性とか顧客との関係性も含めると、ほぼほぼ関係性なんです。

「この会社のお客さんの関係性が気に入らない」「こういうやり方が気に入らない」とか、結局は全部の関係性が、自分の作りたい関係性と合わないということです。今の人は自分で関係性を作っていく方が多いので。だから、納得いかないから辞めていく。

あとは付加価値ですね。先ほど言ったとおり「誰をいつ、どう活かすのか？」という構造設計です。だから中長期に考えていくということですね。この2つを今日はテーマにしたいと思っています。

西田：ぜひ。ありがとうございます。

永島：時間もいい感じで、半分ですね（笑）。

西田：半分まで来ましたね。コメントをいただけたら、そこに合わせてお話の内容を変えていくので。