部下育成の本質は「教えること」ではない　コーチング手法「GROWモデル」を使った効果的な人材育成術

忙しくて後回しにされがちな「部下育成」

宮地尚貴氏：スライドに書いていますが、本来であれば「部下育成＝将来への投資」なので、未来を作るという意味合いでは、上司としての最重要の業務だったりします。

ただ、「目の前の業務が忙しいので後回しにしよう」「負担だ」ということで、やはり後回しになる。なかなか手が進んでいかないところがあるのかなと思っています。

なので、「負担を半分にして成果を2倍にする育成方法」と、ちょっと大げさに言っておりますが、どんな施策がおすすめなのかという部分を最後にお伝えできればなと思っています。

部下育成の本質といたしましては、「教える」ということに縛られ過ぎないほうがいいのかなと思っております。部下育成の本質は、管理職がしっかりと教えることではなく、部下が自ら成長する環境を整えることだと言われていたりします。

よく研修のご相談を他社さまからいただくのですが、「いやぁ。最近、部下がいまいちなので、ちょっと若手研修に送り出そうと思っていて」というふうに、行き当たりばったりな依頼になりやすいんですね。

なので前提としては、会社がどの方向に行きたいのか、各階層に何が求められるのか、会社内ではどういうキャリアを歩むことができるのか、業務フローはどうなっているのか。このあたりをある程度整備しておきます。

そしてその上で、受け入れ体制が整っている状態でしっかりと採用していかないと、長い定着につながらなかったり、なかなか戦力化しない。いつまで経っても新人っぽさが抜けないと言いますか、そういった状態になってしまうのかなと思っています。

部下育成におすすめな「GROWモデル」とは？

そこでおすすめなのが「GROWモデル」です。本人に考えさせたり、導いてあげるマネジメントが今は非常に求められていると言われております。GROWモデルというのはコーチング手法ではあるんですが、まずはこちらについて解説いたします。

簡単にお伝えいたしますと、質問を通じて相手の目標達成や問題解決などを導くコーチング手法です。要はコーチ側から答えを出すのではなく、考えるきっかけを与えてあげて、あくまで答えは本人に出させるというのがGROWモデルの流れです。

本人がいつまでにどういう状態でありたいのか、現状はどこにいるのか、現状と未来のギャップを埋めるために何が必要なのか。自分という壁を取っ払って、誰かを巻き込みながらできることを含めて計画をしていきましょう。

「じゃあ、特に自分起点でどんな活動をするのか？」というところを中心に、まずは選択していただく。その上で行動計画や、具体的にどういうふうに実行していくのかを策定していくという流れがおすすめでございます。

GROWモデルを使った面談の進め方

その後の流れといたしましては、GROWモデルを使った面談の流れがございます。基本的にはコーチングって個別の面談などで使われることが多いので、簡単に解説をさせていただきます。

まずは、部下育成のゴールを明確にしましょう。そして、現状の状態を一緒に洗い出しましょう。「じゃあ、何が足りていないのか？　どういう活動をすべきなのか？」という方針を、しっかりと情報収集をしながら決定していきましょう。

あくまでも決定させる時は部下が発言をする。「○○さん、これをやりなさい」だと、やらされ感があったり、どうしても主体性が欠けてしまうところがございますので、あくまで本人に考えさせるというのが重要でございます。

行動計画、いわゆるプランみたいなものを最初に策定いただく際に多いのが、なんとなく「がんばります」「やります」とか、曖昧な表現が多いんですね。特に重要なんですが、具体的な行動に落とし込むという施策がとても求められます。

なので、GROWモデルそのものは答えを与えるのではなく、部下と双方向の会話をしていく。これを行うことによってコミュニケーション頻度が保たれ、信頼関係が構築され、いろんな悩みを相談できるという、いいサイクルに変わっていける可能性があります。

主体性の高い方の育成にもつながりますし、漠然とした問題の特定と解決ができたりとか、そもそもの部下のモチベーションを高めることができます。

“部下に考えさせる時間を作ること”が重要なポイント

先ほどお伝えしたように、上司から「こうしなさい」と言われたことと、自分で考えて「こうしよう」と言ったこと、どっちがやる気が出るのかというと、だいたい自分で考えて「こうやってやるぞ」のほうが自分で決めた責任感が生まれてくる。なので、圧倒的に行動力が違うんですね。

ただ、世の中では「これをやれ」「あれをやれ」といった指示で留まっておりますので、本人の考える機会を失ってしまっているということが、やはり問題点としてもあるのかなと思っております。

なので、明日からできることといたしましては、質問を軸にした面談はぜひ心掛けていただきたいなと思いますし、GROWモデルも参考にしていただければなと思っています。

GROWモデルの中でミソとなっておりますのが、2番の「部下に考えさせる時間を作る」という、いわゆるコーチング的な部分ですね。

部下が黙って考えている時ってすごく長く感じるとは思うんですが、「自分も忙しいし答えを言ってしまえ」というふうにパッと答えを言うと、「あっ、わかりました。それをやってみます」となる。その結果、例えば「1週間では成果が出ませんでした。変化を感じられませんでした」となって、やめてしまう。なぜなら、それは自分で決めたことじゃないから。

こういったところが特徴としてはありますので、この3つを管理職側がどうやってしっかり管理していくのかというのも重要でございます。

管理職の“部下育成キャンセル”は深刻な問題

ということで、まとめといたしましては、管理職の部下育成放棄というのは、会社の成長をかなり止めてしまうということが問題点として挙げられます。

「管理職がなぜ管理職をキャンセルしたいのか？」「なぜ部下に働きかけをしないのか？」という原因の部分でいうと、先ほどのGROWモデルにあったように、若干他人事になっているところがございます。

そもそも、よくよく考えてみると体系的な手法を知らないとか、成果が見えない、問題が発見できていない。（部下育成をキャンセルする原因は）このあたりなのかなとは思うんですが、しっかりと振り返り、検証をして次に挑むという流れが最重要なのかなと思っております。

なので、いろいろとお伝えをいたしましたが、社内で役割責任を整備していこうとか、育成の計画を作ろうというのは、けっこう困難なのかなと思っています。

私たちは管理職としての基礎、プラス自分の立場における役割責任の理解というものを、研修を通じて長丁場でしっかりと落とし込んでいく機会もございますし、場合によっては個社さまの制度設計の部分に携わらせていただいていたりします。

その他のところでいうと、管理職として、もしくは採用の責任者としてどんな取り組みがおすすめなのか、求められるのかも含め、対策が必要なのかなと思っております。