管理職が部下育成を投げ出してしまう4つの理由　若手の離職にもつながる“部下育成キャンセル”のリスクとは

部下育成の放置が組織にもたらす3つの損失

宮地尚貴氏：部下育成を放置してしまうと、いろんなリスクが起こってしまいます。例えば、若手の成長機会の損失と離職の加速。適切な育成を受けられないとか、フィードバックがないといった状態だと、「この会社にいても自分は成長できないんじゃないか？」ということで辞めてしまう。

そうなると採用コストがどんどんかかってきてしまいますので、入って、辞めて、入って、辞めて、入って、辞めて……と、会社としてもかなり疲弊してしまう状態になるのかなと思っています。

あとは、次世代リーダーが枯渇してしまう。これは5年後、10年後といった中長期的な話ではなく、もっと早く現実になる問題というふうにも言われております。

部下育成が進まない時間が長く続くと、例えば今は管理職が担っている業務があるとしても、この人以外に任せられない。「新しく任せよう」という人材に（業務を）任命できないと、管理職の方のキャリアアップもできないですし、下の方々も停滞感がすごく続いていきますので、組織として回らなくなってしまうということが、かなり痛手なのかなと思っています。

3つ目といたしましては、組織の競争力低下と負の循環。部下が育たないから業務を任せられないというのは、2つ目（次世代リーダーの枯渇）と通じています。だから、管理職が全部自分で業務を抱え込んで、そうなると管理職が疲弊して、育成をする余裕がますますなくなるという悪循環に陥ってしまう。

完全に負のスパイラルになってしまいますので、管理職も部下も本来の力を発揮できず、チーム全体の生産性そのものが落ちてしまうのかなと思っております。

この状態を、「今は時期的なもので大変だから」「繁忙期だから」「いや、この2〜3年は確かに仕方ないよな」というふうに放置してしまうと、正直言っていつまで経っても変わらないです。

おそらくいつまで経っても忙しいので、「今は管理職が忙しくて研修に巻き込めないですよ」「管理職が現場で忙しくしているから、なかなか組織系のお話はできないよ」というふうにしていると、いつまで経っても（部下育成は）できないです。なので、どこかで区切りを付けて対策を打っていく必要があるのかなと思っております。

なぜ管理職は部下育成を投げ出してしまうのか

なんで部下育成を投げ出してしまうのかというと、簡潔にお伝えすると「大変だから」というところで答えが出てしまってはいるのですが、もう少し深堀って、なぜ部下育成を投げ出してしまうのかにも触れることができればなと思っております。

部下育成を投げ出してしまう理由は主に4点あると思っています。体系的な育成手法を知らない、つまり「やり方がわからない」。育成そのものの成果が見えにくかったりすると思いますので、数字で表現できる結果以外のところでの変化を感じにくい。あとは、プレイヤー業務との両立で疲弊してしまうこと。そして、管理職の役割責任の理解不足です。

1つ目の体系的な育成手法の部分で言いますと、やはり「見て覚えろ」で育った（管理職の）方々は多いのかなと思っています。ただ、今の若手の方には「見て覚えろ」が通用しないと、一般的にはよく言われていたりはするんですが、通用する方も一部はいらっしゃったりします。それは管理職の方からすると、ついつい優秀と感じてしまう方ですね。

なので、勝手に育つ方とそうでない方というふうに、だいたい2つに分類されていきます。勝手に育つ方は、正直、管理職の方がどんな携わりをしてもある程度伸びていく可能性がある。

重要なのが、「262の法則」の真ん中の「6」をどうやって引き上げていくか。ここが管理職の役割ですよというお話は、よくいろんなセミナーでされることもあると思います。ただ、間の「6」の人たちを引き上げるための術を管理職の方々が知らないので、いつまで経っても変わらないというのが、まずは問題点かなと思っております。

管理職の方々の中には、考えることをやめてしまう方々もいらっしゃったりします。そうすると全部を部下のせいにして、「あの人はやる気がない」「能力がない」「仕事が合わないんじゃない？」と、簡単に片付けてしまう可能性があります。

なので、どういうふうに対応していくのか、どうやって育てていくのかという具体的な方法を、会社として学べる機会の提示もしていくことがおすすめでございます。

育成の難しい点は「成果が見えにくい」こと

あと、本当にもどかしい部分といたしましては、育成の成果が見えにくい。営業の数字だとかとは違って、部下が今月どれだけ成長したかは数値でも出しづらいですし、もしかしたら成果という面では出せるかもしれないですが、その成果が果たして部下育成の結果なのかどうかって見えないですよね。

しかもやっかいなのが、育成のスパンは半年とか1年、場合によってはもっとかかってきます。今日やったことの成果が半年後に出てくるというふうになると、なかなか管理職側も我慢していられないところがあるのかなと思っています。

さらに、追い打ちをかけるのが評価制度ですね。やはり多くの企業さまでは、部門の業績や数値面のみで評価されますので、「今期は部下がよく育ったな」という評価って難しいと思うんですよ。

なので、結果的に管理職の方が「成果を上げればいい」というふうになってしまう。そうなった時に、成果を上げるための近道は何なのかというと、「部下を育成して使うことではなく自分で動くことだ」といった脳内になる方々が多いのかなと思っています。

プレイヤー業務との両立で疲弊する管理職たち

そして、3つ目のところで言いますと、やはり「プレイヤー業務との両立で疲弊」ですね。この図を見ていただければと思うのですが、管理職の仕事はかなり多角化していたり、幅広くなっていると言われております。

チーム・部署における業務の遂行、部下・メンバーの育成・評価、ご自身の業務目標の達成、ハラスメントも含めたコンプライアンスの徹底、戦略策定と目標の設定。中には新規事業の立案と、管理職が経営者化しているというお話もよくあったりします。

戦略も考えて、コンプライアンスをしっかり守って、自分の目標も達成して、部下を育てて、チームの業務もしっかり回していく。プレイヤーの時は自分のことだけでよかったのに、管理職になった途端にこの全部が肩に乗っかってくる。

働き方改革で「働く時間も短くしましょう」と言われている中で、どうやって対策をしていけばいいのか？　というところが、頭打ち状態なのかなと思っています。

かつ育成という分野は重要度は高いのですが、どちらかというと緊急性が薄い業務に分類されることがございます。なので、今すぐやらなくても、今日、明日で何かが起きるわけじゃないため、「ちょっと後回しにしよう」となる。そうやって後回し、後回しになって、結果的に放置してしまうという方々も多くいらっしゃるのではないかなと思っております。

本来、部下育成とは「上司としての最重要業務」

最後に、管理職の役割責任の理解不足ですね。特に宙ぶらりんな、主任や係長あたりの階層に何が求められているのかとか、役割や責任を明確に知っていないと、「どんな活動が求められるのか」というところが個々によってばらつきが出てしまいます。

なので、会社として役割責任の提示をしっかりしていくというのも、対策の1つとしては非常におすすめでございます。浸透までしないと、もちろん意味がないです。

ということで、部下育成を投げ出してしまう理由といたしましては、まずはやり方を知らないと教え方がわからない。あとは、育成の成果が見えにくいことと、プレイヤー業務との両立で疲弊してしまう。そして、そもそも管理職の役割責任の理解が不足している。主にこの4点なのかなと思っています。

裏を返せば、ここに対しての対策を打てれば、ある程度は部下育成もしっかり回ってきたり、手応えを感じることができるのかなと思っております。