「人望はあるが成果を出せないマネージャー」にありがちなこと　管理職に向いている人・向いていない人

管理職の仕事は2つある

――すごく間違ったイメージを持っていましたし、「責任」という言葉ってやはりすごく嫌なものとか、重たいものっていうイメージが先行してしまって、どうしても毛嫌いしていた節があったなって思いました。

木下勝寿氏（以下、木下）：じゃあこれから、正しい管理職の仕事とは何ぞやっていうことをあらためて説明したいと思います。ちゃんとした管理職教育を受けていない人って、けっこう管理職の仕事とか役割を間違って認識している人がいると思いますので、正しい管理職とは何ぞやというのを説明したいと思います。

管理職と一般メンバーの大きな違いは「思いどおりにならない他人を通して目標を達成すること」ですね。他人って思いどおりにならないですよね。思いどおりにならない他人を通じながら、目標達成していくことが仕事になってきます。

そのために管理職の仕事は2つあります。1つが仕事の管理、そして2つ目がメンバーの育成ってことですね。

管理職というのは管理をする専門職です。しかし実際に管理職になるような人って、管理をするのがうまい人というよりは、実務能力が高いからなる場合がやはり一般的に多いですよね。海外とかだったらジョブ制と言って、管理職専門の管理職みたいな人がいたりするんですけども、日本では実務ができる人が管理職になったりしています。

なので管理職になると、管理のスキルというのを新たに身につける必要があるんですね。自分のプレイヤーとしての仕事ができているから、管理職としても優れているわけではまったくなく。「仕事能力は高いですよね」ってことで管理職になりますけども、管理のスキルってたぶんだいたいゼロなので、そこから身につけていく必要があります。

「仕事の管理」ではなく「メンバーの管理」をしていないか？

木下：管理職になりたての人がよく失敗するパターンは、仕事の管理ではなくてメンバーの管理をしようとしてしまうんですね。マネージャーってメンバーを管理することと勘違いしてる人が多いと思うんですけども、仕事の管理が仕事です。

だから極端な話、メンバーの管理をしていなくても仕事の管理をしていればぜんぜん成果が出せたりすることもあるんですね。

例えばあなた自身は、管理職というのは「権限を持った偉い人」とか「部下に指示を出して指導する」っていうイメージを持っているかもしれませんけども、それはテレビの中の世界であって、本物の管理職の仕事ってけっこう細かくて面倒な裏方仕事みたいなものです。

どちらかと言うと偉い人として部下に世話をしてもらうんじゃなくて、自己管理ができないような部下の業務をフォローする秘書、マネージャー、召使と思ったほうがいいでしょう。

管理職のことをマネージャーって言いますけども、芸能人のマネージャー、野球部のマネージャーっていうのはお世話係ですよね。同じマネージャーですけども、やはり一緒なんですよ。お世話係なんですよ。

自分で仕事ができる部下の人には、どうせこの人は自分自身が管理職になるので、この人に管理職はいらないんです。つまり部下になる人っていうのは、自己管理ができない人が上司が必要なんですね。なので、その人たちの仕事を管理してあげるのが管理職の仕事になってきます。

人望がある人＝管理能力が高いわけではない

木下：一方もう1つの仕事、メンバーの育成というのがありますけども、管理職になりたての人がよく失敗するパターンが、このメンバーの育成を「モチベーションの管理」と勘違いしてしまうことですね。「モチベーションの向上」イコール「メンバーの成長」では、まったくないんですよ。

例えば暗い職場がありました。モチベーションマネジメントをして所属メンバーのやる気が出ました。「うちの職場の仕事はとても楽しくて最高！」「どんどん改善していきたいと思います」と前向きな発言をするようになったからといって、生産効率が上がっているとは限らないんですね。

モチベーションマネジメントの時間を取ることでメンバーの発言は前向きになっているが、生産効率は落ちているということはよくあることです。また高いモチベーションを求めることで「ついていけない」と言って離職率が高まるということも、けっこうあるんですね。

また人望と管理能力はイコールではありません。人望というのは管理能力の一部であって、人望が低くても管理能力の高い管理職ってけっこういるんですね。人望が高いからといって管理能力が高いわけではないんですよ。

管理者になったからといって、人望を高めることに躍起になる人がいます。仕事がちゃんとできれば自然と人望は高まりますので、まずは仕事の成果で尊敬されるようになりましょうってことですね。

管理職というのは意図的に嫌われる役割を担わなければならない場合もあります。なので人に好かれたいとか、絶対に嫌われたくないっていう人は、プロの管理職はやめておいたほうがいいでしょう。

まずは徹底して部署の仕事の管理を行ってください。メンバーの管理ではありません。自部署の仕事に漏れがないか、きちんとマニュアルどおりに行われているか、二度手間などの非効率なやり方がないかですね。

仕事の管理ができていない状態でメンバー育成をしようとすると、精神論になりがちなんですね。メンバーから「わかっていないのに勝手なことを言う」という感じで大反発を食らう可能性がありますので、注意してください。まだ仕事の管理ができていない状態でメンバーを育成しても仕事は回りません。

管理職に向いている人・向いていない人

――木下社長から見て「この人、絶対管理職に向かないな」って人って全体の何割ぐらいいますか？

木下：向かないかどうかはぜんぜんわからなくて、ただみんな管理職の役割を知らないんですよね。なので知ったらそんなに、大丈夫じゃないかなっていう感じ（笑）。

――特別な才能があるとか、人を惹きつける能力がある人じゃないと、なかなか上にいけないのかなっていうイメージもあったんですけど。正しい管理職のやり方を知っていれば、どんな人でもなるチャンスはあるんですね。

木下：そうです。さっきも言ったようにメンバーの管理ではないですし、人望も関係ないしっていうところとかでいくと、どちらかというときっちりと仕事を管理できる人が管理職に向いています。

例えばメンバーからの人望がめちゃくちゃ厚い、信頼が厚いとしても、ぜんぜん成果が出ていない管理職は管理職に向いていません。けっこうよくあるのが、メンバーに気を使いすぎていて、メンバーのご機嫌取りばかりやっている。

部下からすると「あの上司って僕らのほうばっかり向いてるけど、成果が上がっていないのでこの部署の評価が低い。この人についていったら自分たちの評価が上がらない」っていうのはよくある話です。

まとめますと、まず管理職になりたくないという人がいるのはぜんぜんかまわないと思うんですけども、それによってキャリアも収入も頭打ちになること自体は知っておいたほうがいいかなと思っています。

これは令和になっても特に変わらないです。管理職のイメージについては世の中に間違ったイメージが広まっていますので、間違ったイメージを持ったまま「負担が大きそうだから管理職になりたくない」と思うのは、けっこうもったいないかなと思います。