優秀なマネージャーは「Check・Action」よりも「Plan・Do」を重視する　カオス理論が示す「予測不可能」を前提にしたマネジメント [1/2]

「需要予測は当てられる」も間違い

岸良裕司氏（以下、岸良）：サプライチェーン、「需要予測は当てられる」というのも間違いなんですね。SCM（Supply Chain Management）の最大の問題が何かというのを、ゴールドラットが語っています。

（動画再生開始）

エリヤフ・ゴールドラット氏：現代数学の大きな分野であるカオス理論を調べてみると、SKU（在庫保管単位）ごとに消費量を予測することは、理論的に不可能だと気がつくでしょう。予測は不可能なんです。俗に「バタフライ効果」と呼ばれます。

初期段階のごく小さな変化が、のちに極めて大きな影響を与えることは現実には多々あります。数学的に予測することなどできないのです。

例えば天気です。50年前はこう考えられていました。「無数のセンサーと巨大なコンピューターがあれば、正確に天気を予測することができる」と。

現在、それは理論的に不可能だと知られています。明日の天気は予測できますが、1週間先は予測不可能なのです。しかし小売業は未だそれを信じ続けている。より良い予測方法があると信じ続けている限り、本質を理解できないでしょう。

業績を改善する唯一の方法は、より良い予測をすることではないのです。それは不可能です。しかし正確な予測への依存から脱却することは可能です。そして実際、比較的容易にできるのです。



（動画再生終了）

岸良：理論上、予測は当たらないことはすでに証明されているにもかかわらず、AIが入ったら証明できますよって言う人がいるんです。おかしな話です。

だけど、変化に追従することはできる。（例えば）乾いた寿司は好きですか？　好きじゃないよね（笑）。昼休みが過ぎてお客さんが帰っちゃったとしたら、乾いた寿司が増えるわけです。

在庫が増えたなと思った時に、みなさんレーンの変更しませんか？

少ない在庫でなんとかするんじゃない？　こうやって変化に追従して、在庫の量を増やしたり減らしたりしなくちゃいけない。

それをダイナミック・バッファー・マネジメント（DBM）と言います。（スライドを示して）赤ゾーンが増えた、欠品しそうだとなった瞬間に増やそうよと。で、ゆっくりと変化しているから、まずいなと思ったらやるようにするといい。

色管理をして、遅れる前に手を打つということをすればいい。市場の動きをより早く我々が（察知して）ノイズとシグナルを分けて、ディテクトして反応していく。そこが一番重要です。

実行のマネジメントのほうがはるかに重要

岸良：プランニングマネジメントというフォアキャストとは違って、エグゼキューションマネジメント……。エグゼキューションという実行のマネジメントのほうがはるかに重要である。実はフィードバック制御と言われる理論では、これが当然のごとくなっている。

あらかじめ行きたいところに行くんじゃなくて、そこからどれだけ近づいたかということを、フィードバック制御していくのが今、科学的知識でやっている当たり前のことで、それをやりましょうって話なんです。

「予測を当てろ」というプレッシャーが不正を生む

岸良：予測を当てるようにプレッシャーをかけられていませんか？　それどころか、予測を実務でやったりするわけ。世の中予測できないんだから、（そういう状況下でいうと）そんなことやっても意味がないってことになりません？

そういうプレッシャーをかけると確実に不正が起きる。これは、（トヨタ自動車 元技監の）林南八さんもおっしゃっていますよね。

サプライチェーンの前提、欠品と過剰在庫を解消し、在庫を適性に保つためには需要予測の正確さが鍵になるっていうのは嘘で、予測は当たらないんですよ。現実の変化に柔軟に対応することが重要なんだと、カオス理論で数学的に証明されている。フィードバック制御をして、（その時の状況に）早く対応するってことですね。

AIを使えば需要予測が当たるはずだとか、店頭に在庫を持っていれば欠品はなくなるとか、中央倉庫は物流の拠点とか、システムで見える化すると変革できるとか、見える化するのは個々の効率や過去のデータであるとか、コストアップをすれば儲からなくなるとか、小売業で大きな投資収益率を得るのは難しいとか、これは全部間違いです。

これも（『なぜあなたはマネジメントを間違えるのか？　会社の常識を打ち破るチェンジリーダーの教科書』に）全部書いてありますので、ぜひ見ていただければと思います。