なぜ部下はあなたを静かに試すのか　信頼される上司がやっている「一貫性」のつくり方

「好かれること」と「成果」を混同すると、決める力が小さくなる

Michael Ashie（マイケル・アシー）氏：ほとんどのリーダーは、「好かれること」と「成果を出すこと」を混同しています。正直に言うと、僕も長い間そうでした。「承認されること」は、安全に感じます。リーダーとして「権威」を持つことより、ずっと安全そうに見える。少なくとも、両方を失う瞬間が来るまでは。

たいていのリーダーは、そのダメージに気づくのが遅いんです。自分の「決める力」がどんどん小さくなってきて、ようやく気づく。

じゃあ、「好かれたい」という欲求の代わりに、本当は何が必要なのか。それは、自分の「軸」がもう一度、ハンドルを握り直すようなシフトです。

頭の中の“架空の委員会”は「共感」ではなく「恐れ」

あの瞬間のことを思い出してください。判断を下そうとした時、頭の中に“架空の委員会”みたいなものが立ち上がる感じ。

「これで誰か怒らないかな」「不公平だと思われないかな」「これを言ったら嫌われないかな」。一見、無害そうです。一見、とても思いやりのあるリーダーに見える。でも、誰も教えてくれない大事なポイントがあります。頭の中のその小さなディベートは、「共感」に見せかけた「恐れ」なんです。

あなたを「臆病者」と呼びたいわけじゃありません。ただ、多くの人が「調和している状態＝リーダーシップ」だと教え込まれてきた、と言いたいんです。

「みんなを気持ちよく」が前提の職場では、境界線が溶けていく

ほとんどの職場は、「あなたの仕事は、みんなを気持ちよくしておくことだ」という前提で回っています。そのせいで、あなた自身がずっと居心地の悪さを抱え続けることになっても、です。

ここが本当の問題です。あなたのゴールが「誰も怒らせないこと」になった瞬間から、あなたの決断は、柔らかくなり、遅くなり、小さくなっていきます。

チームと話す前から、自分の中で自分と値切り交渉を始めてしまう。誰かのために引いておこう、と先に“割引”を入れてしまう。ためらいのない、健全な境界線さえ、「ため息」や「白い目」や「皮肉なひとこと」を避けるために、じわじわ溶かしてしまう。

しかも、その人たちは、どうせ何をしても完全には満足しない人たちなんです。「どうやったらみんなをハッピーにできるかな」と考え始めた瞬間、あなたはすでに「自分の自信のハンドル」を相手に渡してしまっています。相手は気づきもしないまま、それを握っています。

あなたを削るのは「人」ではなく「承認チェイス」

今、あなたをじわじわ削っている“見えない正体”は、人そのものではなく、「承認を追いかけること」なんです。一度この「承認チェイス」が始まると、それが起きていることに気づくのは難しくなります。なぜなら、見た目は「いい人」でいることと、ほとんど同じに見えるからです。

ここから、ちょっと耳の痛い話になります。承認を追いかけることは、実は「相手に好かれるため」じゃありません。多くの場合、「自分が嫌な思いをしないため」にやっているんです。

チームはためらいを見抜き、静かにテストしてくる

そしてチームは、「みんな納得してくれるといいな」をベースに決めているのか、「これが必要だ」をベースに決めているのか、ちゃんと見抜きます。その違いは、決断の形ににじみ出ます。

それは、アクセルとブレーキを同時に踏みながら、車を運転しているようなもの。一応は前に進んでいるけれど、ガクガクしていて、ぎこちなくて、タイヤの音ばかりうるさい。

リーダーがそういう「ためらい」を見せ始めた時、少しずつ、尊敬が漏れていきます。もちろん、誰もそれを口にはしません。「あなたが私たちの顔色を気にしすぎているから、信頼が揺らいでます」なんて、わざわざ言いません。

代わりに、テストしてくるようになります。締め切りを少しずつ遅らせてみる。決定や方針に質問を重ねてみる。あなたの言葉を「本気」では受け取らなくなっていく。「ちょっと押せば、きっとブレる」とわかっているからです。リーダーがほんの少し居心地悪そうにしている時、そのことは、周りの全員に伝わっています。

承認を追いかけていると、別のタイプの「モヤモヤ」も育ちます。多くの人がイメージするような、「わかってもらえない怒り」だけじゃありません。「こんなにがんばって、波風が立たないようにしているのに、誰も感謝してくれない」というあなた側のモヤモヤもあれば、「この人、どこが基準なのかよくわからない」というチーム側のモヤモヤも生まれます。

人は、判断が好きかどうか以前に、「はっきりしているかどうか」を尊重します。「好かれたい」という軸で動いていると感じた瞬間、あなたのリーダーシップは、「一時的な居心地のよさ」と引き換えにされてしまいます。

「好かれようとする」をやめて「予測可能であろうとする」

ここから、変えなきゃいけないのは何か。「好かれようとする」のをやめて、「予測可能であろうとする」ことにフォーカスを切り替えることです。

ここでいう予測可能というのは、「退屈」という意味ではありません。「一貫している」という意味です。「このリーダーがどんな基準で決めるのかがわかる」という状態のことです。

承認を追いかけることの、本当の対立概念は「冷たさ」ではありません。「自分の軸（インテグリティ）」です。相手のリアクションではなく、自分の価値観に基づいて決めることです。

あなたが予測可能なリーダーでいるとは、相手がこうわかっている状態のことです。この人はフェアであろうとする。この人は正直であろうとする。ちゃんと話は聞いてくれるけど、「顔色」だけでは曲がらない。

あなたの仕事は、「みんなの感情をマネジメントすること」ではありません。「基準（スタンダード）をマネジメントすること」です。そして皮肉なことに、「承認を追いかけるのをやめた時」にこそ、信頼は増えます。

たとえ、その決定に毎回賛成できなくても、人は「いつもニコニコしてくれる人」ではなく、「頼り方がわかる人」についていきます。

予測可能さは、メンタルエネルギーと信頼を取り戻す

ここまで聞いていて、「そう、確かに承認を追いかけちゃう。でも、やめる方法がわからない」と思っているなら、ここからが、「カチッとつながる」ポイントです。

「予測可能である」ということは、チームを「当てずっぽうで推測させない」ということです。誰かが眉をひそめたからといって、その場で基準が変わったりしないということでもあります。

そして何より、「みんなの機嫌を読むこと」に、あなたのメンタルエネルギーを使わずに済むようになる。

予測可能なリーダーシップで動いていると、人はあなたの境界線をテストしなくなります。なぜか。どこが境界線か、すでに知っているからです。承認を追いかけていると、その線がどんどんボヤけていきます。「予測可能さ」は、その線をもう一度、太く、はっきりと、見えるかたちで引き直します。

ここで、あまり語られないけれど大事なシフトがあります。あなたが避けたいのは、「ガッカリさせること」そのものではありません。「不意打ちでガッカリさせること」です。

がっかりは、起こります。正直に言うと、絶対に起こります。でも「不意打ちのがっかり」は、信頼を揺らします。チームは、「情けないくらい弱い決定を、震えながら伝えられること」より、「しんどいけれど、はっきりした決定を、落ち着いて伝えられること」のほうを望んでいます。

締め切りの話は「お願い」ではなく「基準」として伝える

例えば、チームに「期限を守れない人」がいるとします。致命傷ではないけれど、毎回じわじわ遅れてくるタイプです。

そのたび、心の中の声がこうささやく。「あんまりきつく言わないほうがいいんじゃない？」「そこまで大ごとじゃないかもしれないし」「変な空気になったら嫌だな」。

そこで、あなたは言い方を弱めます。10個くらいの前置きをつける。「もちろん状況もあるよね」とか、「ぜんぜん責めているわけじゃなくて」とか、クッションを山ほど挟む。気づけば、本来はちゃんとしたパフォーマンスの話なのに、「ちょっとしたお願い」くらいのニュアンスになってしまう。

話を聞いた本人は、こう受け取ります。「あ、なるほど。締め切りは“あくまで目安”ね」。では、同じ場面を、「承認」ではなく「予測可能さ」を軸にしてやり直してみましょう。

こんなふうに言うだけでいいかもしれません。「最近、締め切りが後ろ倒しになっているのが気になっていて。あなたらしくないなと思うから、何が起きているのか一緒に整理させてほしい」。

ドラマもいらない。怖がらせる必要もない。感情の綱引きも必要ない。落ち着いて、率直に、何が基準なのかを明確に伝えるだけです。この「一貫性」こそが、時間をかけて尊敬を生むものです。愛想の良さでも、好感度でも、「怒らないでくださいエネルギー」でもありません。

チームは「この人はブレない」「この人がどう動くか、だいたい見えている」と感じ始めます。その時、あなたの権威は「状況次第で変わるもの」から、「積み上げてきた信頼」へと変わっていきます。

人がついていくのは「一番優しい人」ではなく「一番頼れる人」

あなたのハンドルを握っているのが、「好かれたい気持ち」ではなく、「自分の軸」になった時、人はあなたについていきます。一番優しい人だからではなく、一番「頼れる」人だからです。

そしておもしろいことに、そういうリーダーこそ、結果的に一番「好かれる」ようになります。「好かれよう」と必死な人より、「好かれることを必要としていない人」のほうが、好かれるんです。

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