管理職の“本質的な問題”は課題に気づけないこと　組織の成長を左右する7つの能力とは

管理職が部下を育成できない理由

浅井隆志氏：株式会社PDCAの学校代表取締役の浅井隆志でございます。今日はお伝えしたいことがたくさんありますので、プロフィールの紹介は割愛いたします。

「管理職が部下を育てない」「指導しない」「面談しない」「部署のビジョンを描けない」「部署の計画策定もしない」といったご相談が、とても多く寄せられています。

要因はいろいろありますが、最初に疑っていただきたいのは「管理職にそもそも必要な能力が足りていないのではないか」という点です。端的に言うと「知らない」ということです。

これは毎回お伝えしていますが、日本企業の管理職は、プレーヤーとして優秀で、社歴と年齢が一定以上あるから管理職に就くというケースが多い構造になっています。アメリカのように、別の会社でマネージャーとして優秀だった人物をヘッドハンティングして、同じようにマネージャーに据えるというケースは、日本でもまったくないわけではありませんが、かなり少ないのが実情です。

日本にはプロパー文化があり、現場から積み上がって管理職になっていくからこそ、周りも納得するという文化が根強くあります。だから弊害として、管理職としての能力があるかどうかに関係なく管理職になってしまうというパターンが多いわけです。

管理職に一番必要な能力

では、管理職にどんな知識やスキル、能力が必要なのかを簡単にお伝えします。

「一番重要なことは何ですか？」と聞かれた時に、間違いなく僕がお伝えするのが「目標管理能力」です。

目標管理能力というのは、目標を適切に設定し、その目標を逆算してアイデアを出し、実現のために行動計画を策定することです。設定したら実行し、検証していく。うまくいっているのか、いっていないのか。うまくいっていれば維持や微調整をし、うまくいっていなければ新たな手を打つ、内容をブラッシュアップする。いわゆるPDCAですね。

僕たちの社名にもなっていますが、PDCAをしっかり回す能力は、業績を上げる、生産性を上げる、部下のキャリアをつくる、部下を育てるなど、あらゆる場面で非常に大事です。なので、まずは目標管理能力を持っているかどうかが問われます。

これは意外と持っていない方が多く、僕がさまざまな企業をコンサルしている中で、目標管理の感覚を持って働いている方は、プログラマーやIT系の方、プロジェクトマネジメントをしている方、そして理系の方に比較的多い印象です。論理的に物事をとらえやすいので、すでに目標管理能力が身についている方がけっこういらっしゃいます。

管理職に必要な問題解決力とチームづくりの視点

2番目は「問題解決能力」です。これは組織課題をどう抽出し、どう解決していくのかという話です。目に見える問題はわかりやすく、解決もしやすいのですが、管理職に本当に問われるのは、組織課題を常に先取りして先手を打っていく姿勢です。

3番目は「チームビルディング」です。組織は、人が集まった状態をまず「集合体」、つまりグループと呼びます。グループとチームはぜんぜん違って、チームには相乗効果があります。グループは俗人的な個人商店の寄せ集めのような状態で、ここを打破していくことが、中小企業から中堅企業へ成長するうえで欠かせないわけです。

それから4番目の「指導能力」と5番目の「育成能力」。指導は、その都度何かを教えたり指摘したりすること。育成は、計画的に教えていくことです。「機会」はタイミングがあれば教えることで、「計画的」は計画を作って教える。そのままの意味ですが、これが指導と育成の違いです。

6番目は「自己成長能力」。当然、リーダーは率先垂範です。ボスとリーダーの違いはよく言われますが、上から見下ろして「あれやれ、これやれ」と言うのがボス。いわゆるオーナーや社長です。中小企業では、僕自身もそうですがプレイングマネージャーであることが多く、ボスでありリーダーでもあるわけですね。リーダーは率先して先頭に立ち、先陣を切る役目です。だからこそ、自分自身が成長していく必要があります。

7つの能力をどう開発するか

最後の7番目ですが、これらを下支えするのが「実践力」で、コミュニケーションスキル、コーチングスキル、コンサルティングスキル、ファシリテーションスキル、ヒアリングスキルなど、多様なスキルが求められます。

この7つの能力をどう開発するかを考えていく必要があります。本来的には、この7つの能力・資質を持つ人を管理職に据えるのが理想ですが、実際にみなさんの会社で資質を厳密にジャッジして配置できるほど、人材が豊富かというと、正直そうではないですよね。

言い方が少し失礼かもしれませんが、僕がこれまで見てきた中小企業、300名未満の企業さまでは、やはり人材が足りない。その中で「最も良い人」を管理職にしていく。しかし、その「最も良い人」であっても、管理職としての能力が十分に足りているかというと、やはり足りていないケースが多いのが現実です。

今日は1番から5番までを少し解説します。これは管理職が現場でやるべきことの裏返しでもあるので、自社の管理職が機能しているかどうかのチェックとして聞いていただいても良いと思います。

自身と部下の目標管理能力

まず目標管理能力です。

先ほどPDCAの話をしましたが、僕がよく例に使うのがチャーハンです。若い頃、「1年、3年、5年、10年と鍋を振っていれば、おいしいチャーハンができる」と錯覚していた時期がありました。しかし、レシピが同じなら味は延々と同じです。食べて検証して、いろいろチャレンジしていくことが必要で、これが目標管理です。業績達成や生産性向上、部下の育成という観点で非常に重要です。

僕たちの研修やコンサルで関わっている企業さまでは、管理職に業績や生産性向上の目標を作らせるだけでなく、部下一人ひとりの成長目標も作らせています。「A君の1年後の成長目標」「B君の1年後の成長目標」といった目標とアクションプランを作り、週1回、もしくは2週に1回の振り返りで検証し、行動を改善していく。こうした管理をしています。

ここまでやって、ようやく「管理職として機能している」と言える状態になるわけです。みなさんの会社でも「部下を育てる」「指導する」「教育する」と言っていると思いますが、本当にできていますかという話ですね。

課長がどれくらい指導や教育をしているのか、チームの成果を上げるためにどれくらい緻密な計画を積み上げているのか。この部分は、一度しっかり見る必要があるかもしれません。

多くの管理職が「問題を問題と認識していない」という問題

次に問題解決能力です。

問題には「発生型」「発見型」「創造型」という3つがあります。発生型は、例えば「納品がされていない」とクレームが入るような、誰の目にも明らかな問題です。

一方で管理職に問われるのは、組織課題を見つけて解決していく力です。「新入社員の立場から見て、うちの会社の問題は何だろうか」「経営者の立場から見て、どう見えるか」「取引先やお客さまの立場で見ると、何が問題か」。こうした視点を持ち、視座を高めた状態で問題を抽出し、アクションを取ることが求められます。

ただ実情として、管理職が目先の業務しか回せていないケースがとても多いと感じています。創造型の問題とは、時間軸を未来に置いて考えることです。「うちの事業は5年後、10年後、このままで生き残れるのか」。経営者は常に考えていますが、管理職にも同じように問題解決のマインドを持ってもらう必要があります。もちろん、ここにはさまざまな知識やスキルも必要です。

そして僕が思うのは、「問題を問題と認識していないことが問題」ということです。よく顧問先やコンサルで関わっている企業の管理職に「今の課題は何ですか？」と聞くと、「特に課題はありません」と答える方が多い。そもそも課題を認識していない。この点が大きな問題だと感じます。