優秀な管理職は目標に「ラーニングゾーン」を設定する　部下の成果を生み出す目標管理のテクニック [2/2]

アクション管理の計測軸

「じゃあ、管理する時にどういうふうに見ればいいの？」というところです。実際は数字で細かく見てはいくんですけど、すごく大枠のお話でいくと、「アクションをしたか、していないか」と「進捗がいいか、悪いか」の2つの軸で整理していきます。

アクションをしていて、進捗がいいやつ。これはもう超シンプルですけど、継続しましょう。方針とアクションがちゃんとかみ合っているので、これはこのままやっていけばいいよねというのが基本路線になってくると思います。

一方で、「アクションはしているんだけど、進捗が悪いよね」というのもけっこうあると思うんですね。たぶんこの場合には、最後の「えいや！」と飛んだところが（理想の飛び降りる地点と）ちょっとずれがあったりするので、要因を特定して適切な打ち手をもう1回考えることが必要です。

「アクションをしていないんだけど、進捗がいい」というパターンはほぼないんですけど、たまにあります。これはだいたい、外部環境が変わる（ことが原因な）ので、ちょっとマクロな視点で、「今、そもそも市場の感覚って変わっているのか？」というのを見る必要があると思います。

振り返りの際に見るべきポイント

個人的には、「アクションをしていなくて、進捗が悪い」というパターンはけっこうネックだなと思っています。アクションをちゃんと立てたからには、たぶんみなさんに「やりたい」という気持ちはあると思うんですよね。でも、これができていないというのは何が起きているかというと、だいたい心理的もしくは業務的なハードルがそこにはあります。

業務的なハードルでいくと、自分ではこのアクションをやりたいと思っているけど、例えば先輩から超重いプロジェクトを任されている。（または）上司から「これもやってよ」というのが多過ぎて手が動かせないためにアクションがスタックしている。こういうこともけっこうあったりします。

この場合は、自分では正直どうしようもできないパターンもあったりします。なので、その時にはちゃんと「業務負荷が高過ぎてできないんだな」と振り返りをします。そして上司に「今、頼まれているものと、僕がもともと目標設定しているものがあるんですけど、どっちが大事なんですか？」と調整すればいい話だったりします。

その意思決定をするためにもちゃんと振り返りをしましょうねということがポイントかなと思っています。

きちんとした目標設定ができれば、評価レポートはすぐに終わる

最後に評価の話もできればなと思います。

まず、あらためて、今日お伝えしている「戦略」と「戦術」の部分が全体の50パーセントぐらいを決めてくると思います。

次に「管理」ですね。先ほどお伝えしたような「実行できているの？　できていないの？」といった「管理」が、だいたい最終的な評価の40パーセントぐらいにヒットすると思います。

最後に「評価」ですね。評価シートを書くこともあると思いますが、これはもう、10パーセントぐらいしか寄与しないと僕は思っています。

ただ、けっこう周りにいらっしゃると思うんですけど、期末に3、4時間かけて作文している人ってたまにいますよね。あれってやはり、本当に良くないなと思います。何ができていないかでいくと、そもそも戦略と戦術がうまく書けていないケースが多いと思います。書けていれば、最終的に評価のレポートを書く時には、もう半分ぐらい終わっているんですよね。

さらに「管理」のところです。きちんとPDCAが回せていれば、「何をやった、何をやっていない」というログが全部残っています。なので、それを引っ張り出すだけでもレポートの90パーセントぐらいはやはり終わっているんですよね。

最後の10パーセントは、ちょっと見栄えを良くするとか、上司とのすり合わせのために見やすくするとか、それぐらいの工夫だったりするんですよね。

なので、あらためて評価というところで言っても、基本的には今日お伝えしている「戦略」と「戦術」と「管理」の3つが成果の出る部分です。ここがきちんとできていれば、最終評価もいいものがもらいやすいのかなと思っています。

目標設定のコツまとめ

というところで「まとめ」にいければなと思います。あらためて、今日お伝えしたところでは、目標の難易度でいくと30パーセントぐらいの不確実性を含ませてください。

この理由としては、コンフォートゾーンではなくて、一番ストレッチして成長角度が上がるラーニングゾーンに目標を設定することで、成長角度を上げていき、自分が成長する状況を意図的に作り出していくのが重要かなと思うからです。

目標に関しては、動作じゃなくて状態を設定しましょう。動作でやってしまうと、どうしても「やった、やらない」のゼロヒャクの思考になってしまうので、上司側も成長支援がかなり難しくなってしまいます。

一方で、状態を設定することによって成果がグラデーションでわかるので、成長支援ももちろんやりやすいですし、自分自身も「ちゃんとここまで来たんだな」という成長実感が湧きやすいので、これも（そういったことを）かなりやりやすくするための秘訣かなと思います。

3つのステップで成長につながる目標設定へ

あらためて、この3ステップです。まず「戦略」、つまり方針を作る。次に「戦術」、アクションを作る。最後に「管理」、進捗を把握していく。これが重要になっていきます。

戦略はキードライバーを明確にします。（戦術、つまり）アクションは実行の有無がわかる状態にしていきます。最後に管理に関しては、「プロジェクト進捗が明確になっているかどうか」「どうやって自分でちゃんとこの指標を追っていくのか」まで設計し切ることが重要になってきます。

戦略に関してですが、あらためて「清水の舞台から飛び降りないということが重要なんだな」と感じていただければなと思います。やはりいきなり（スライドを示して）ここの一番高いところから「えいや！」とアクションに落としていくと精度が低くなってしまいますので、失敗してしまう可能性が高いかなと思います。

なので、できるだけ飛び降りる高さを低くして、最後に「決め」で飛ぶ。ぜひ、この感覚を持っていただけると、戦略を立てる意味や意義がわかるのかなと思います。

「管理する時の視点」ですね。アクションの有無と進捗の良し悪しで見ていただいて、両方良ければ継続だし、アクションしているけど進捗が悪ければ改善をしていくというところかなと思います。

「実は一番ネックだよ」というところでは、進捗が悪くて、かつアクションがないところに関しては、業務的なハードルもネックとなりますが、心理的なハードルも（ネックとなります）。「○○さんがいるから、このプロジェクトはやりたくないんだよね」というのが自分の中にあるんだとすると、そこも踏まえて対策を考えていかないといけません。

なのでいろいろ考えるに当たっては、ちゃんと自分自身と向き合って、そういったところもテーブルに上げていく必要があるかなと思います。