多くの取締役・事業本部長がゾッとした「大課長化問題」セルフチェック　「将来の経営幹部が育たない」状態が経営に与えるリスクとは

「部長の“大課長化“問題」を解決し、経営幹部候補をプールする

廣田文將氏：今回のセミナーは、「次世代リーダー育成」緊急対策セミナー第2弾です。サブタイトルは「『部長の“大課長化“問題』を解決し、経営幹部候補をプールする」、（経営幹部候補を）ストックするというものです。

私は、マネジメントパートナー代表取締役を務めている廣田文將と申します。今日のセミナーを担当させていただきます。よろしくお願いいたします。

まずスタートにあたり、簡単に私どもの紹介をさせていただきます。私どもの会社は、マネジメントパートナーと申します。1999年4月1日に創業し、今年で26期目を迎えます。本社は東京にありまして、大阪に1つ支社がございます。

（スライドを示して）我々がずっとこだわり続けたのがこの使命。今風に言うとパーパスと言うんですかね。「お客さまの夢を叶えるために、人と組織の『変わる』を応援する」。これをひたすら追い求め続けてきた会社でございます。

実績といたしましては、おかげさまでお取引先さまが850社を超えました。また、こういう研修・コンサルティングの実施回数も13,000回を超えました。こういう会社でございます。

あえて特徴を言うならば、1番にある「徹底的に学びを現場に結びつける」。実務に結びつけられないようでは意味がないというこだわりでやってきました。

また、そのアプローチも単なるスキルアップではなく、人材開発と組織開発の両方を担っていくアプローチにこだわってやってきた会社でございます。

経営幹部候補を育成・ストックする際に有効なメソッドと事例

（スライドを示して）今日の緊急セミナーの流れを簡単にお話しします。アジェンダにありますように、まずはじめに前提の話をさせていただきます。前提とは、このセミナーを開催した背景に関わることです。

2番目に、経営幹部候補を育成・ストックする際に有効なメソッドをご紹介します。通常はマル秘のものですが、今回はオープンにします。どうぞご活用ください。

3つ目、これらを踏まえた上での3つの取り組み事例をお話しさせていただきます。事例ですから、本来は個別事情がかなりあります。ですが、一番わかりやすい典型的な事例をご紹介します。

そして最後にまとめと、このセミナーは第3回目がございますので、そのご案内と、アンケートに答えていただこうと思います。アンケートに答えていただいた方には、このレジュメを差し上げたいと思っております。

セミナー参加者が認識している課題感

「はじめに」です。今回、参加者に事前にアンケートを取らせていただきました。これは10月10日時点のデータです。91名の有効回答数でございますが、（回答数自体は）14日に130名を超えました。130名の方々の声がここに現れるんですが、残念ながらここには反映されていません。

しかし、傾向はうかがえます。これを見ると経営幹部、取締役候補というような、上位層のサクセッションプランを作る必要がある。また、あるんだけれども見直す必要がある。こういう方が、ご参加されている方々の4分の1ぐらいいらっしゃいます。

また、経営幹部としての部長さんをなんとかしたい。今回のタイトルにございますように、「部長の大課長化問題」というのが裏側にあるんだと思います。

そして、幹部候補者としての課長層、課長の方々もなんとかしたい。「なんとかしたい」という意味は、大課長にならないような新しい世代の育て方というものですかね。こんなご興味・関心がありました。

こういう方々のご興味・関心に対して、今回のセミナーはなんらかのかたちで、みなさんのお役に立てるようなものにしたいと思っております。

背景として現場ではどんな声があったのか

このセミナーをやるために、実際現場ではどんな声が背景にあったのかという話をさせていただきます。（スライドを示して）一番下の段、次世代リーダーの育成というのは、確かに会社の存続・発展に直結する重要なテーマですよね。これはご参加の方々もよくおわかりになっていると思います。

こういうベースがあればこその声だと思います。1番のような声、2番のような声、3番のような声、4番のような声、5番のような声、6番のような声……。確かに現場からでも聞こえてくるものでございました。こういうことを背景に、今回のテーマは次世代リーダー（というものになります）。

本セミナーにおける「次世代リーダー」の定義

ここでいう次世代リーダーを先に定義づけておきます。ここでいう次世代リーダーとは「近い将来の自社の事業を牽引し、組織を変える中核となる人材」のことです。

そう思うと幅広いですよね。会社によって次世代リーダーの定義が違うんだと思います。

（スライドを示して）そこで、こういった整理をさせていただきました。中でも我々なりに3つの層に分けて、セミナーをシリーズとして開催していこうと思っております。

第1回目は「管理職候補を育成する」をやりました。「管理職になりたくない」という声に対して、どう対応するんだというようなセミナーでございました。

そして、今回はその経営幹部候補をどう育成しストックするかというところですね。実はよくよく見ますと、ここも3つの層に分かれます。

1番上は次期取締役候補のストック。2番目が次期経営層の下地作り。部長さんをイメージすればよろしいかと思います。この部長さんの大課長化問題というのが裏側にあるわけですね。

3番目、次期部長候補の下地作り。現課長が大課長化問題に染められないような、予防という要素を入れた下地作りですね。

こうして次世代を担う経営幹部候補を育成・ストックしたいという思いはあるんですが、一方で部長が大課長化しているという問題が背後にあるわけです。

こういうことを踏まえて、さて我々はどう対応していくべきかという内容のセミナーでございます。

部長の“大課長化“問題とは？

じゃあ部長の大課長化問題とはどういうものなのか。念のために、ご参加者の認識のすり合わせを少ししておきたいと思います。本来部長というクラスは、全社的とか、中長期的な視点で事業を牽引すべき職なんですよね。

が、実態を言いますと、目先の業務処理に追われて、課長的業務に埋没してしまっているという現象が、現場で多々見られます。

部長が現場の業務に詳しいのは、ある意味ありがたいことではあるんですね。安心感があります。部長が現場をよく見てくれているので、上からすると助かる。ただこれをやっていくと、中長期的な視野が埋没していって育たない。これが組織に深刻なダメージを与えかねないという問題でございます。

部長の“大課長化“問題が起きることで発生するリスク

ここにご参加の方々は、よくおわかりだと思います。大課長化問題が解消されなければ経営リスクがある。これは容易に想像できることですよね。ｃｃっていないんです。経営幹部といっても役員候補、取締役候補ぐらいですね。

また、経営と現場がかなり分断されています。そうすると、経営のメッセージが現場に届かないんです。なんといったって、部長さんも課長さんも、目先のことでいっぱいいっぱいですから。

経営陣としては当然足元もありますが、先々のことを考えながら手は打っています。その意図がなかなか現場に伝わらない、届かないということですね。そうすると、結果的に先々の手には変革課題などなどが盛り込まれていますが、進まないということです。

また、指示待ち文化の蔓延。これはどういう意味かというと、部長そのものがマイクロマネジメントになっちゃうんです。部長がマイクロマネジメントになるということは、上司が部下の業務に対して過度に介入してしまう。細部にわたって管理・指示するマネジメントをしちゃうんです。

こうやって上が介入すればするほど、現場は主体性を失っていきます。こういったことに、大課長化の問題というのがあるわけです。

組織に“大課長化“問題があるか否か、セルフチェック

さて、みなさん。これをちょっとやってみませんか？　「大課長化問題がうちの組織にはありそうだな」というセルフチェックみたいなものです。これを今からみなさんやってみてください。簡単です。

この内容に対してイエスだったらチェックをします。診断の目安は、イエスが3個以下だったらまだいいです。3個以下であれば、部長としてかなり機能していると思って間違いないです。

ただ、イエスのチェックが4個から5個だとしたら、これはもう大課長化の傾向が忍び寄っている。要注意です。6個以上になりますと、大課長化問題がもうかなり深刻な状態ということです。

さて、チェックの数はどうでしょうか。これをやってみたところ、多くの取締役の方や事業本部長がゾッとしたそうです。このチェックをしながら、このテーマに関する問題意識をより高めていただければと思っております。