部下が“リーダーになりたい”と思えるマネージャー像は？　カリスマ性より大切な、弱さを見せる勇気 [2/2]

管理職経験をキャリアに活かすための視点

山田聖子氏（以下、山田）：いやぁ、めちゃくちゃ伝わりますよ。もりちさんが泣いている姿をすごく想像できたし、マネージャーの鑑って思います。

なおかつ、おうかがいしていて感じたのが、さっき（チャットで）「matsu」さんが出してくれたご意見。「企業が求める管理職の役割って何なんだよ？」っていうところをしっかりと定義していない会社さんってすごく多くて。

森本：そうですね。

山田：そのまま管理職になっちゃったら、そりゃあ混乱するわな、みたいな。

リクルートみたいにマネジメントに求めるものがすごく明確になっているとか、もりちさんみたいに一人ひとりの力を発揮するチームを作っていくことが定められている企業ばかりじゃない中で、「管理職ってどうしたらいいんだっけ？　何が正解なんだっけ？」みたいな状態だと苦しいよなって感じたんです。

もりちさんみたいに（経験を）言語化できていない管理職の方って、転職市場でもけっこういるんじゃないのかなと思っています。

キャリアを形成して、（それを転職市場での）優位性として表現できるようになるためには、今の会社で管理職としてどんなキャリアを積んでいけばいいのか。そういったところが混乱するポイントだと思うのですが、アドバイスはありますか？

管理職の成果指標とは

森本：そうですね。管理職としての成果の1つには、やはり最終的には数字だと思います。もう1つは、やはりメンバーがどれだけ成長したかの指標だと思っています。

後者の「メンバーがどれだけ成長したか」の評価軸みたいなものが、あまり可視化されていないんだろうなという感じがしているんですよね。

だから、本当に数字の部分だけ語られるというか、何パーセント達成したとか。もちろん、結果としては大事なことなんですけども、やはりプロセスとして、メンバーが成長したからこそ結果が出せたのだと思うので。

（必要なのは）やはり、そこのKPIをしっかり定めてあげたりとか、それを、可視化できるようにしてあげたりすることなんじゃないかなと思いますね。

山田：ありがとうございます。管理職として働く中で、マネジメント、リーダーシップ、それぞれのKPIをちゃんと定めていく。（さらに）それを会社と握っていくってすごく大事ですね。転職する時も、KPIで定めていれば、シンプルに表現ができそうです。

自分の駄目なところもさらけ出す

森本：そうですね。私が自分の実績としてよく語っていたのは、私のチームに来ると、みんなリーダーをやりたがるんですよ。

山田：えっ、どういうことですか？　

森本：私の背中（を見ているから）ですよね。もう、リーダーが楽しそう（笑）。みんなからリスペクトされている、愛されているみたいなことですね。

例えば、私にとっては10人のメンバーなんですけど、彼らにとっては1人じゃないですか。私は点と点の付き合いみたいなものを大事にしてきたので、「本当に、今の自分があるのはもりちさんのおかげです」って彼らが語ってくれるんですよね。

（リーダーは）その人の人生とか、キャリアみたいなものにものすごく影響力を与えられる仕事だと思っているんです。リーダーのあり方というんですかね。そういうことを私はずっと語っていたんですよ。

私はめちゃくちゃ優秀なわけじゃないんです。だから、例えば自分の駄目なこととか弱いところとか、できないことも全部さらけ出して、逆にそれをみんなで補ってもらうようなチームビルディングをしていたんですね。

だからみんな、「あっ、完璧じゃなくていいんだ」「完璧ではなくて補完し合うそういうチームを作ればいいんだ」と。私にないスキルがあれば、それを持っている人がそのチームの中にいたり、持っている人を育てたりすればいい話なので。

そういう意味で、メンバーみんなが「自分が完璧な人でカリスマがあったり、ものすごいビジネススキルや成功体験を持っていないと（リーダーに）なれないわけじゃないんだな」っていうことを、身に染みてくれていました。

部下が一致団結する理由

山田：ありがとうございます。自分の弱さを出して、ありのままでオーケーっていう姿を見て、「自分もチャレンジできるかも」っていう可能性や希望があるだけでもぜんぜん違いますよね。

森本：私自身がメンバーだった時に、いろいろなタイプのマネージャーの下で仕事をしていたんですね。

よく言われる、プレイヤーとして優秀な人の下にいた時の自分と、そうじゃなくて、自分にないものをすべてさらけ出して、でも徹底して寄り添ってくれた人の下にいた時の自分だと、やはり、仕事への向き合い方が違ったんですよね。

そういう人の下にいた時は、「あっ、この人のためになんとかしてあげなきゃいけないな」って、メンバーたちがものすごく一致団結して、すごく強いチームができたんですよ。

だから、名プレイヤーの下にいたら、たぶん、みんな指示を待っちゃうと思うんですよね。そうじゃないとすると、むしろ「自分たちがやらなきゃ、支えなきゃ」「自分たちでがんばろう」って考えてくれるかなと思います。

部下の人生まで掘り下げる

山田：ありがとうございます。今日、もりちさんとお話できてすごくうれしいなと思っているのが、私から見るといろいろなメディアに出られていて、すごく輝かしい人に見えて……。

森本：いやいや、そんなことない。

山田：いや、本当に見えていて。今日お話しさせていただく時、どんな感じになるのかなって思っていたんですけど。実は（自分の）弱さを出していくことって、Good Teamでもすごく大事にしているんですよ。

もりちさんは弱さを出しつつも、こんなにキラキラ輝いていても、メンバーを引き立てる黒子役もしっかりされていらっしゃったんだなって思って。

森本：そうですね。引き立て役なんて言ったらおこがましいんですけど、本当に一人ひとりのことを誰よりも知っていたと思います。もう、生まれてから今日に至るまでをじっくりと聞くので。

「俺さま」ではなく「おかげさま」

山田：特に女性管理職の方々が悩むところって、「今までの男性管理職みたいに引っ張っていけないんだよ」とか（言われて、）「そんなに、力強くああだこうだできない。だから私に管理職は無理」って言う方がけっこう多かったりするんですよね。

でも、今日のもりちさんのお話をおうかがいして、「リーダーシップのあり方って、そういう黒子的に一人ひとりとしっかりと向き合って、下から支えていくあり方でオールオーケーって言えるぐらいの大きなスキルなんだな」っていうことをすごく感じさせていただきました。今、めちゃくちゃうれしいなって、聞きながら思っていました。

森本：私がやっていた時に思っていたのは、「俺さま」じゃなくて「おかげさま」。

山田：何？　「俺さま」じゃなくて「おかげさま」？

森本：おかげさま。そう。

山田：メモって、メモって（笑）。

森本：だって、チームのメンバーがいないと私の仕事はないわけですから。メンバーのおかげで、日々楽しい仕事をさせてもらっていると思っていたので、「みんなのおかげだよ！」「こんなに楽しい仕事をさせてくれて本当にありがとう」って、言ってましたね。