部下育成をしたのに“結果的に生産性が下がる”NGパターン　脱・マイクロマネジメントを目指すための3ステップ

部下に仕事を任せるための3つのポイント

宮地尚貴氏：よく管理職研修なんかでもお伝えしているんですけれども、仕事を「任せる」のと「丸投げ」して放置するというのはまったく別物です。何でもかんでも確認すればいいというわけではないんですが、報告、連絡、相談をもらうタイミングを決めて指示出しをしていくことが、やはり必要になってくるのかなと思っています。

じゃあ、信頼して任せるための3つのポイントをお伝えさせていただきます。今までの内容にも出てきましたが、あらためて整理してお伝えできればなと思っております。

まず1つ目が「目的と期待の明確化」ですね。2つ目が「段階的に業務を任せていく」。そして最後に3つ目が「成長を促す声かけと振り返り」。つまり、指示出しの仕方ですね。

「目的と期待の明確化」のところで言うと、要素としては3つございます。1つ目が、業務の目的・背景を伝えていくことです。なんでこの業務が必要なのか、どんな位置づけなのか、期限はいつなのか、その理由は何なのか、今回やってもらう業務においての制約条件は何なのか。

曖昧な「がんばって！」ではなく、最低限のラインや理想のラインとか、「ここは考えてほしい」「ここは重要視してほしい」という、重要指標のポイントみたいなところをしっかりと伝えていく。そして最後に、部下が適切な判断をするための背景の情報を共有していく。

「このあたりの記事から情報を取ってくるのがおすすめですよ」とか「過去に業務を任せた時にはこういう失敗やこんなミスがあった。ここは気をつけてほしい」といった情報を共有する。

あとは、相談するべきタイミングと基準です。つまり、どういう時に相談してほしいのか。「〇〇の案件については△△の理由で、いついつまでに完成させてください。合格ラインはこれです。ここについてはAさんの判断で進めていいですよ」とか。

「参考の資料を共有するので、困ったら毎週いついつの定例で相談していきましょう」と、あらかじめ相談タイミングが決められていると、そこまでに相談をまとめてこようとします。ただ、相談タイミングがなかなか決めづらい場合は「迷ったら」とか、どういう時に相談をすべきなのかという指標を与えてあげるのがおすすめかなと思っております。

“どこまで業務を任せるのか”という基準を社内で作る

あとは、段階的に業務を任せていく。情報収集、提案作成、限定的決定、実行権限、完全に任せるというふうに、仕事を任せるレベルが分かれていると思うんですよね。ただポイントなのが、（レベル1の）情報収集をしてもらうにしても、業務全体の目的だとかは絶対に伝えないといけないと思うんですよ。

（業務全体の目的を伝えないと）「じゃあ、ちょっとこの情報を集めてもらってもいい？」「え？　なんで集めなきゃアカンのや」みたいなことになってしまいます。なので、「一応このプロジェクトが走っていて、そのためにまずは〇〇さんにはこの情報を集めてもらいたい」というふうに事前に伝えることが必要です。

目的プラスレベル1の内容なのか、目的プラスレベル1〜2の内容なのか、目的プラスレベル1〜3の内容なのか。本人のレベルや等級に応じて、どこまで任せていくのかという基準作りができているといいなと思っています。

あとは、会社として役割設定がしっかりとされていること。要は会社として、「ここの階層にはレベル3まで与えよう」とか「この階層にはレベル4まで与えよう」とか、業務を任せる基準みたいなものが階層ごとに設定されていると、組織としてはなおよいなと思っております。

部下の成長を促す声かけのコツ

指示出しの仕方やコミュニケーションの取り方としておすすめなのが、成長を促す声かけと振り返り。マイクロマネジメントのやり方で言うと、「この方法で進めて」というふうに限定的なやり方になっていると思います。

（部下自身が）考える体質づくりを作っていきたいという企業さまも多いと思います。本人の考えとか本人の育成について、現場のOJTの中でしっかりと促進させていくためには、「今、どんな選択肢を検討されていますか？」「今、自分の中で悩んでいることや迷っていることって何ですか？」というふうに、質問から入っていく必要があるのかなと思っています。

例えば、「実際にいつまでに資料を作ってください」というものを出してもらって、今回自分なりに工夫した点とか、「うまくできたんじゃないか？」「自分なりにここはちょっとイマイチなんじゃないかな」という点を共有してもらって、成果物をもらったタイミングで振り返りを実施させるんですね。

最後が失敗に対する建設的なアプローチですね。時には問い詰める必要もあると思うんですが、失敗してしまった以上、そこを問い詰めても失敗の理由には無限大の可能性があったりします。「なんで失敗したの？　今度から注意して」というぐらい（の注意の仕方）だと、また繰り返したりする可能性があります。

なので、「今回の経験から何を学んだ？」「次回はどんな改善が求められる？」とか、ある程度は建設的に会話をしていかないと、行動が変わっていかないところがあるんだなと思っております。

多くの管理職は「任せたつもり」で終わっている

ということで、「明日から始める脱・マイクロマネジメント」です。「ちょっとこれは過度に介入しすぎかな？」という企業さまの方々もいらっしゃると思いますので、この3つのステップで解消に努めていただければなと思っております。

一応、弊社側で簡単なマイクロマネジメントチェック表みたいなものを設けております。「これはちょっと当てはまるんじゃないか？　まずいぞ？」という企業さまは、よろしければこのチェック表もご活用いただければなと思っております。6個以上当てはまると、もう改善が急務です。チェック表を踏まえ、それぞれに対しての対策は各企業さまごとに打っていただければなと思います。

（脱・マイクロマネジメントのためには）目的、期待、判断権限を明確化するとか、部下への接し方を改善する。やはり高圧的な場合が多いので、質問から始めるコミュニケーションの仕方や指示の出し方をするとか、このあたりは具体的にトークスクリプトベースぐらいで検討されるのがおすすめかなと思っています。

あとは、任せた業務について部下からフィードバックをもらう。成功パターンを他業務に応用していく。徐々に任せる範囲を広めていくなど、こういったステップがスタンダードとしてはございますので、詳細に悩まれる企業さまがいらっしゃいましたらぜひ個別にご相談もいただければなと思っています。

ということでまとめといたしましては、過度にマイクロマネジメントをやりすぎる、特に何年か（業務を）経験されている方に対してやりすぎると、どうしても成長を阻害してしまうところが出てきます。データにもありましたが、育成をした結果として生産性が下がるというのは、すごくもったいないのかなと思っております。

特に、どこまで考えていいのか、どこまで判断していいのかといったあたりは明確化して、しっかりと業務を引き渡すべきなのかなと思っております。

多くの管理職の方は「任せたつもり」で終わってしまっていることが多いので、部下の判断を制限しすぎてしまうと、3年後、5年後とかに次のリーダー育成で非常に問題が起こってくる可能性がありますので注意です。

やはり業務の任せ方がポイントになってくると思うので、目的の明確化をする。段階的に業務を移行していく。上司側からしっかりと成長促進をするコミュニケーションが取れているのか。このあたりがポイントになってきます。