なぜ今「人的資本経営」が求められているのか？　従業員を「コスト」と見なす企業が陥る問題

コンサルタント2名が“組織の悩み”にアドバイス

島津愛氏（以下、島津）：それではお時間になりましたので、「まだリーダーになりたくない人向けラジオ風ウェビナー」を始めてまいりたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。このウェビナーは、これからリーダーになりたい、もしくはならなければいけない、企業や組織に属している方向けです。

日々のモヤモヤとか、「まだリーダーになりたくないんだけれども、どうしたらいいかな？」というようなお悩みを抱えているみなさんのために、お昼時間の30分でTipsをお伝えするウェビナーでございます。本日も宮木さんと私、島津でお送りしたいと思います。よろしくお願いいたします。

宮木俊明氏（以下、宮木）：よろしくお願いします。

島津：では、いつもどおり簡単に自己紹介からいこうと思うんですが、私はクロス・コンサルティングの島津愛と申します。本日はよろしくお願いいたします。ふだんは主に、中小企業さんを中心とした組織づくりのコンサルタントをさせていただいております。

採用から、主に営業の組織を強くするようなお仕事に携わることが多いんですが、私自身もマネジメントに関わることもありますので、日々現場で起きていることや私自身の悩みなども含めてお話ししていけたらなと思っております。よろしくお願いいたします。

宮木：私は宮木俊明と申しまして、グロースワークス合同会社というところの代表をしております。こちらでは新規事業開発や人材開発、組織開発などのコンサルティングやワークショップの提供を生業にしております。

それをやりながらもう一方で、コミカルノルタという会社で中間管理職をしています。こちらでも、新規事業開発をやっている部門のマネジメントをしています。

なのでリーダーシップという観点で申し上げますと、支援をする立場であったり、自ら実践する立場の両方で携わっておりますので、そんな複眼的な観点で今日もいろんなお話ができたらなと思っております。今日もよろしくお願いいたします。

島津：よろしくお願いいたします。本日ご参加いただいている方は、初めましての方も何度もご参加いただいている方もいらっしゃると思います。ありがとうございます。このウェビナーは耳だけ参加が基本になりますので、もしよろしければ可能な範囲でリアクションボタンを使ってください。

できるだけインタラクティブに、コミュニケーションを取りながらやっていけるといいかななんて思っていますので、よろしくお願いいたします。あ、拍手ボタンを押してくださっている方もいらっしゃるかと思います。どうもありがとうございます。こんな感じでやっていきたいと思いますので、ぜひお気軽にチャットにご質問もいただけたらと思っております。

人的資本経営のカギを握るのは「関係性リーダーシップ」

島津：ということで、さっそく始めていこうと思うのですが、今日のテーマは「人的資本経営の成否を分ける関係性リーダーシップ」という、若干固めの内容かなと思いますね。このウェビナーは、いつもはわりと砕けた感じのテーマのものが多いと思うんですが（笑）。

宮木：（笑）。

島津：「上司と部下がいがみ合っているんだけど、どうしたらいいか？」みたいな話もけっこう多いんですが、今日はちょっと固めのテーマです。

宮木：そうですね。めずらしい。

島津：そうですね（笑）。どんな話からいこうかなというところなんですが、どうしましょうかね？　（ウェビナーのテーマが）「人的資本経営の成否を分ける関係性リーダーシップ」ですが、人的資本経営がうまくいくか・いかないかは関係性リーダーシップ次第ですよという、そんな話なんです。

一応、意思統一のために「そもそも人的資本経営って何なんだ？」みたいなところをちょっとだけお伝えしておきます。人的資本経営というのは、簡単に言ってしまうと、人を資源と捉えて経営していく考え方のことです。

反対語としては「人的資源論」「人的資源経営」というものがあるんですが、人的資源というのは、人をコストとか費用として捉える経営の考え方です。よく一般的には、その考え方（人的資源経営）のほうが「従来型」みたいに言われることが多くて。

最近は「これからの時代は人的資本経営だよね」と語られることが多いんです。ただ、一般的には「こうであるべき」みたいなものが決まっているということではないかと思います。

宮木：うんうん。

島津：なので、人を資本として捉えるのか、費用とかコストとして捉えるのかの違いで言うと、資本と捉える場合には「投資する」みたいな価値観があったりします。（人を）資源やコストで見ている場合は、人に投資するという感覚はあまり持たないことが多いのかなというところで、そのあたりは大きく違うところかなと思います。

従業員が幸せな会社は売上も上がっている

宮木：これ（人的資本経営）が言われ出した背景としては、例えば機関投資家とかが単年度のP/L（損益計算書）だけで見るのではなくて、「人にちゃんと投資している会社なのかどうかも見て、投資判断をしましょうね」という流れがあって。そういう流れも受けて、「これをやっていかんと、市場からの調達がままならないぞ」みたいなところもあって始まったようですね。

島津：なるほど。そういうふうに投資家とか経済の中で、そういった価値観が重視されるようになってきているということなんですかね？

宮木：うん。もう1つは、いろんな研究で「従業員が幸せな会社のほうが売上が上がっているよね」とか「安定的に成長しているよね」みたいなことが言われていて……ちょっとざっくりですが（笑）。短期的な成果を追い求めるよりも、やはり人にしっかり投資していったほうが良かろうということが、伊藤レポートなんかにもまとめられています。

それによって人的資本経営という言葉がすごく流行したというか、具体的な取り組みとして始まっているということかなと認識をしております。

しかも（今回のウェビナーは）「まだリーダーになりたくない人向け」というテーマなので。現場で悪戦苦闘しているリーダーたちにとって、人的資本経営がどのように捉えられ、活用されているのか？　というところに着地してお話ができたらいいかなと思いましたね。

島津：そうですね、ぜひぜひ話をしていけたらと思います。おっしゃるとおり、人的資本経営自体はけっこう前からある言葉だとは思うんですが、「エンゲージメント」とか、今日のテーマでもある「関係性」や「共創」といった言葉って、特に最近になって言われ始めたのかなという感じがありますよね。

宮木：うん。

従業員を「コスト」と見なすと起きる問題

島津：どうなんでしょうね。「複雑で正解のない世界」みたいに言われてどのくらいでしょう？　ここ10年ぐらいですかね？　最近は特に言われるようになってきているのかなという中で、複雑な問題に対応していこうとすると、やはり人と人との力の掛け合わせとか、人との共創が大事だよね、みたいな。そんな背景も同時に起きているのかななんて思うんです。

宮木：そうですね。VUCAとかの言葉も流行っているとおり、これまでどおりのベストプラクティスを当てはめるとか、マニュアルどおりに対応すれば済む問題ばかりではなくなってきているというか。むしろ、そうじゃない複雑な問題が増えてきている。その時には、やはり人同士で対話をしながら、新たな解決策を紡いでいく必要があるわけなんですけれども。

その時に、人的資本経営ではない「コスト」とみなされていた従業員たちは、できるだけ時間をかけずにさっさと帰ろうとするわけですよね。そうすると、緊急ではないけど重要な問題に取り組む余地がなくなってしまって、それが残り続けることになるわけなんです。

「それだとちょっとまずいだろう」みたいなこともあって、しっかり人に投資をしていくことがあらためて見直されつつあるというのも、大きな流れとしてはあるのかなと感じますね。

島津：そうですよね。

前例のないことに取り組むか、過去を踏襲するか

島津：宮木さんなんかは新規事業開発とか、過去に例がないことをやっていかないといけないお仕事に関わることが多くあると思うんです。特にそういう仕事だと、やはりチームで決めて自分たちで決めたことをやるとか、知識を掛け合わせて答えを導きだしてやっていくことが必要そうですよね。

宮木：まさにですね。

島津：私もお客さまを見ているといろんなフェーズの方がいらっしゃって、そういう「未知の領域をやっていこう！」みたいなフェーズになっているお客さまもいらっしゃいます。別にそれがいいとか悪いという話ではないと思うんですが、「過去からずっと続いている仕事を毎日毎日きちんとやることが大事なんだ」という類のお仕事の会社もあって。

そういう会社だと、どちらかというと過去にやってきたことを踏襲しながらやることが、実際にすごく大事だった側面もあるので、わりと人的資源側というんですかね。いい・悪いじゃなくて、「人というのは、別に新しいことを考えなくてもいいから、決められたことをちゃんとやればいいんだ」みたいな文化の会社もあるかなという気はしています。

宮木：でも、そういう会社もめずらしくなっていっているんでしょうね。事業自体が変わっていなくても、環境が変わっていって、市場が大きく変化していることがあると思うので。

島津：うん。