部下が不幸になる上司のNG行動5選　マネジメントは「自律と統制」のバランスでうまくいく [1/2]

課長にしてはいけない人の共通点とは

伊庭正康氏：「あの人が課長になってから、職場が暗くなってしまった」。みなさん、こんなことはありませんか。よくありますよね。「なんで、あの人が課長なの？」「上司があの人に変わってから、チームの空気が重たい」。これは、なぜなのでしょうか。人選を間違えていますよね。そうなんですよ。ドン！　課長にしてはいけない人の共通点を知ることが大事です。

ですから今日はね、課長にしてはいけない人の特徴と、自分はそれをやっちゃダメ、という2つの観点で学んでいただけるのではないかと考えております。

今日のメニューはこちらです。「〇〇をやめられない人」は課長になってはダメとか、「〇〇を平気で言う人」は絶対ダメよ、といった話を5つ紹介していきます。
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マネジメントに不可欠な「自律」と「統制」のバランス

まず、マネジメントで絶対に押さえておくべき簡単な2つの要素があるんです。それを知らずしてマネジメントをやっちゃダメなんですよ。ドン！　これです。1つは自律、もう1つは統制です。自律と統制のバランスがズレている人が課長になったら、職場は荒れます。

自律というのは「部下にもっと任せていきましょう」ということです。自律性を担保するわけですね。自分でやる、自分で考えさせる。

一方で統制というのは、それだけでは結果が出せませんので「こうやってほしい」「ああやってほしい」。このバランスですよね。いわゆる音程が合わない人が曲を奏でられないように、このバランスがよくわかっていない人がマネジメントをやったら職場が荒れるんです。アンサンブルがめちゃくちゃになります。

さぁ、ではいきましょう。5つの特徴を紹介していきます。

マイクロマネジメントをやめられない人

マイクロマネジメントをやめられない人は、アウトです。なぜかというと、統制が強すぎるからです。部下を自律させてあげてください。しかし、本人は気づかないのです。なんでも逐一チェックし、細かい口出しをします。「伊庭ちゃん、あれどうなった？　これどうなった？」「あれ？　俺、まだ聞いてないんだけど」。細かすぎる上司の下では、部下はどう思うのでしょうか。

そうです。もし私が部下だったらこうなります。「あ、この上司、面倒くさい」と思って萎縮します。そして「新しいことをやると、いちいち報告しないといけないし、確認もされるので面倒くさい！　新しいことはやめよう」となります。創造性や挑戦心が消えていきます。ということは、統制が強いと、一見するとうまくいっているように見えますが、創造性や挑戦心を消しゴムのように消しちゃってるんですよね。

ですから、課長には任せる勇気が絶対に必要です。じゃないと務まりません。ですから、“統制強すぎ課長”は部下の挑戦心や創造性を壊してます。消しちゃってるんです。だから絶対にやめておきおきましょう。

部下の悪口を平気で言う人

では2つ目、ドン！　部下の悪口を平気で言う人。これも統制が強すぎなんです。私もこういったプレイヤーの方をたくさん見てまいりました。やはり、こういうタイプの方が課長になるとうまくいっていません。「〇〇だってさ。私には理解できない」「こんなこともできないなんてダメだよ」。はい。基準が高すぎます。信頼を得ることは困難。

「え、こんなこともできないの？」と言う人はいませんか？　また、それを裏で「伊庭くんはあんなこともできないんだよ」みたいなことを言う人っていますよね。信頼を得られるはずないんですよ。なぜなら、人を育て、パフォーマンスを出してもらうためには、目線を変動性にするんですよ。わかりますかね？　ちょっと表現が下手くそで、すみません。

固定と変動ってありますよね。固定というのは自分の立場、自分のレベルから見ていて、（目線が）固定なんですよね。その場合、部下のほうができないに決まっていますよ。ところが変動性にすると、エレベーターのように目線を下げたり、上げたり、下げたり、上げたりできるので、新人もベテランもついてくるんです。

ちょっと膝を折り曲げて、かがんで目線を合わせてあげるんですね。ぜひそうしてください。問題は人ではなく、育て方です。エレベーターのように変動性で目線を下げたり、上げたり、下げたり、上げたり。これができないと、部下の悪口を平気で言う人になってしまいます。基準が高すぎるんですね。自分の基準でやっちゃダメでございます。

プレイヤーとして成果が出ていない人

3つ目、まだまだいきますよ。ドン！　プレイヤーとして成果が出ていない人が課長をやると、やはりチームの業績・成果は悪いです。というのは、これは統制が弱いんですよ。成果が出ていない人のあるあるですが、「やたらと優しい」ということがあります。「伊庭くんは、どうしたいと思う？　じゃあ、やってみようか！」。その判断がズレているケースもあるんですよね。

部下がやりたいことをやってもらって結果が出るのであれば、そんな楽なことはありません。いいお兄さん、お姉さんで仕事が務まってしまいます。そうではありません。誘導、イコール統制は絶対に必要です。

「どんなことをやってみたい？」と聞きながら、AとBとCという選択肢があったとして、部下が「Aをやってみたい」と言われたとしても、「Aも間違いじゃないんだけど、私がやってきた方法では、Bをやったら2倍の結果が出たけどね。これ、どう思う？」みたいに尋ねることができるからです。

「ああやりなさい」「こうやりなさい」じゃなく、新たな視点を授けるんです。私もね、やってました。「なんで部下は、こんなこともできないの？」「なんで、これがわからないの？」。思うのは自由です。ただ、エレベーターのように目線を下げてるんです。