「管理職になって評価が下がった」人の問題点　“元スーパープレイヤーの管理職”が見落としがちな思考とは [2/2]

管理職に昇進していく人の傾向

「みなさんの会社では、どのような方が評価をされ、管理職に昇進していきますか？」といったところで、各会社さま人事制度が多く導入され、その人事制度に沿って評価がされていると思います。

昔であれば年功序列で、年が上がっていったら評価をされるかたちが多かったと思います。また「飲みニケーション」じゃないですけれども、「上の人に気に入られて」っていう時代もありましたが、今はほとんどなくなってきていると思います。なので、スタンダードとしては、仕事で評価されて管理職に登用されることが多いかと思います。

（スライドを示して）次の図をご覧ください。一般メンバーから主任に上がる時、どうやって上がっていくのか。配属先の部署で優秀な結果を出したことで、主任に昇進すると思います。

じゃあ、主任になってからはどうなのか？　これも同じように、配属先の部署で優秀な結果を出したことで昇進をします。

係長に行ったとしても、課長に昇進する際には、おそらく優秀な結果を出したことが評価される。こんなところが考えられると思います。

優秀な結果＝会社が求めている割合が高い仕事

じゃあ「優秀な結果って何ですか？」って言われた時、どんなことが「優秀な結果」だと思いますか？　私が考えるものとしては「会社で設定した目標で成果を出す」です。会社が設定した目標っていろいろあると思うんですけれども、その中で、評価割合が高い部分で評価を出せるかどうかがポイントだと思います。

人事制度であればそれぞれウェイトがありますから、ウェイトが低い部分でいくら成果を出したとしても、多少の加点にはなりますが、大きな加点にはなりづらいですよね。なので「優秀な結果」＝「会社が求めている割合が高い仕事」になります。

なぜかというと、仕事は自分の好き勝手やればいいわけではなく、組織なので、組織の中で求められる役割をこなさないといけないですよね。ですから、管理職になる人は、そのウェイトが高い仕事でより評価されていることがわかります。

プレイヤー体質の思考と行動にとどまっている

ただ、そのウェイトが高い仕事は、自分のプレイヤーとしての評価になるので、自らの目標に対して結果が秀でていたことが理由であり、それはプレイヤーとしての評価の証です。なので、いくら一般メンバーとして評価されたからといって、管理職の能力を評価をされて管理職になった人はいないはずです。

多くの方が現場のプレイヤーとして評価され、評価され続けることで管理職に登用される。ただそうすることで長い間プレイヤーとして活躍するので、プレイヤー体質の思考と行動になってしまいます。

なので、管理職になってもプレイヤーとしてのさらなる成果を追い求めたり、部下に対しても自分の成功体験が絶対基準、価値観になってしまって、自分と同じようにやっていない、自分よりもできていない部分に対して細かく口を挟むようになってしまいます。

その挙げ句、結局「自分がやるよ」っていう話になってしまって、パンク寸前になって、「私は忙しい！　なんでみんなもっと仕事をしないんだ！」って愚痴を言い出す。「私が部下だった時にはもっと仕事をした」みたいなかたちで、負のスパイラルを作ってしまうかたちになります。

プレイヤーとして評価をされ続けていたので、思考とか考え方、プレイヤーとしての視座にとどまってしまうことになります。

またマネジメントをする際にも、「自分の成功体験＝正解」だと思ってしまうと、部下の意見、考えよりも、自分の意見を取り入れるようになる。

名選手、名監督にあらず

そうすると、みなさんもよく聞いたことがあるような状態になります。「名選手、名監督にあらず」。どこの世界、どこの会社でもよく聞くところですよね。

実際に管理職になる前は会社としてすごく評価をされていたんだけれども、管理職になった途端、「あれ？　なんか評価がいきなりがた落ちしたよね」みたいな人もいると思います。

「じゃあ、そうならないためにもどんなことを取り組んでいけばいいのかな？　どういうふうな考えが必要なのかな？」っていったところをですね、次にお示しさせていただきます。

スーパープレイヤーには相談がしにくい

（スライドを示して）左と右側のどちらがいいかはみなさんもわかるとは思います。左側のほうは、先ほども言ったようにプレイングマネージャーとしてずっとマネジメントもする前に、プレイヤーを優先しながらマネジメントを少しやるみたいなかたちです。

マネジメントを行う意識はあるんですけれども、組織の成果を1人でなんとかしていこうという意識が強くて、スーパープレイヤーになろうとする気質がございます。

そうすると、最後のところに書いてありますが、部下との距離が発生し、組織の結果がなかなかブレイクスルーしないということになります。

みなさんもよくあるとは思います。私もそうだったんですけれども、スーパープレイヤーの人、要は特に1人で何でもできてしまう人に対しては、部下や後輩もちょっと相談しにくいっていうことが多くないですか？

「あそこまで、なんか、成果出せないな」とか「あそこまで仕事に打ち込めないな」みたいなふうにですね、思ってしまったりですとか、あとは、部下が入れる隙間っていうのがなくなってしまいますよね。もし悩んだとしても、「ちょっとあの人、いつも忙しいからな」って思ったりとかしますよね。

その人が未来永劫そこで仕事をできるのであれば、会社としても問題ないと思います。ただ、みなさんも今までも経験したように、同じ人数で同じ人たちで5年も10年も同じ組織ってなかなかないと思います。転勤、転職、家族の状況変化などで職場を離れるっていうことが毎年のように誰かしらあると思います。

メンバーの力を使って組織の成果を出す管理職に

なのでその時に必要なのは、どんな時でも、業務を属人化させることではなく、チームで取り組み、その意識をですね、部下に、育成に力を入れていくことっていうのが重要になります。

みなさんの会社はもしかしたらあったかもしれませんが、今の時代ですね、退職代行を使って辞められるケースも多々うかがいます。

なのでいきなりその人が行ってきた業務をレクチャーや引き継ぎもなく行うことっていうのは非常に大変なので、今の世の中ではそんなことも実際にいろんなところで起こってしまうということが現状でございます。その時に慌てるのではなくて、ふだんからですね、その意識を持って取り組むことが必要になるんじゃないかなと思っております。

なので右側に書いてあるように、まずはメンバーの力を使って組織の成果を出す管理職になるように部下に仕事を任せて信頼関係を醸成でき、組織の成果を組織で達成していく。そんなようなですね、チームワークを発揮していくような管理職になっていただければと思います。