上司の機嫌が悪い、タイミングが曖昧……　報連相で齟齬が生じやすい5つの状況 [1/2]

報連相をテーマにしたセミナー

三上真央氏：今回は「『報連相しろ』で止まってない？　感覚任せの伝達をやめる“すり合わせ“の技術」といったところで、コンサルティング部の三上よりお伝えできればと思っております。

弊社のセミナーで報連相をテーマにしたセミナーは今回初めてやらせていただきます。けっこう申し込みの数が多くて、みなさん報連相でお悩みなところが多いのかなと思っております。いろいろと情報とかをご提示できたらと思っております。

その前に弊社のご紹介をさせてください。弊社、アクティブ アンド カンパニーは組織・人事領域のプロフェッショナルで、人事制度構築や人材育成、人事管理システム、給与計算代行といった人事領域に関して幅広くサービスを提供させていただいております。

最近では奨学金返済型人材紹介サービスも始めております。もしご興味がありましたらご連絡などをいただければなというところでございます。

事例ベースで業界特性の報連相も紹介

今回はぜんぜん関係ない報連相というところではあるんですが、報連相って結局人と人とのコミュニケーションだったり、戦略をどう実現していくかという上でもけっこう重要な要素になってくるのかなというところなので、取り上げさせていただいております。

いろいろな企業さんとのやり取りもございまして、報連相とかを見ていくと、業界で何を重視して情報を取り回すかとか、どういうタイミングでどういう情報を依頼するかもけっこう違ったりするんですね。

なので、事例ベースで業界特性の報連相とかもご紹介できたらなと思っているところでございます。本もあります。

報連相のやり方に悩んだ

今回、講師を担当します。アクティブ アンド カンパニーのコンサルタントの三上と申します。ふだんはコンサルタントもやりながら大学院で研究もしています。

私は新卒の時からこの会社にいるんですが、報連相のやり方にけっこう悩みまして。曖昧な指示とかがすごく苦手なので、「どうやったらもっとやりやすくなるんだろう？」と。

たぶんITとかもそうだと思いますが、特にコンサルティングってなるとプロジェクトベースで仕事が進んでいくので、お客さまだけじゃなくて、プロジェクトのメンバーとも密なコミュニケーションが必要になってくるところもございます。

そういった業界や仕事の進め方にも合わせた情報とかもご提示できたらなと思っているところでございます。

報連相における悩み

前置きはこれぐらいにして、さっそく本題のほうに入っていきます。

（スライドを示して）今回は報連相がテーマになりますので、スライドにあるようなテーマについて考えていきます。「そもそも報連相のタイミングとか粒度が人によってバラバラで、すり合わせの基準がわかりません」。これ、けっこうあるんじゃないでしょうか。

あと「わからないがわからないのでどう伝えればいいかわかりません」。これは若手の悩みとして大きいのかなって思います。初めてのことなので、「わからないところがもうわかりません。どうしたらいいでしょうか？」みたいなところですよね。これは業務を進めていく上でも克服しないといけない壁になっているのかなと思っています。

あとは、経験値に頼った報連相をしているので、人によって基準がバラバラだと。みなさん、報連相を感覚ベースとか過去の経験を踏まえてやっていたりしませんかね。そうすると、人によって報連相の密度だったり、やり方だったりもバラバラになってくるだろうというところですね。

「なぜ今、報連相なのか？」から「マネジメントのあり方」まで

（スライドを示して）今回はこういうアジェンダで進めていきます。最初に「なぜ今、報連相なのか」ですね。記事とかを見ていると、「報連相なんて古いよ」みたいな話とかもあったりはしますが、「そもそもできていないのに何が古いんだ？」っていう話だと思うので（笑）。そもそもとして「なぜ今、報連相なのか？」をお話しできたらなと思っております。

あと「どこで報連相の齟齬が生じるのか」。やはり報連相をするにしても、受け手側と伝える側で齟齬が起こってしまっては報連相の意味がないわけで。そういう齟齬がなぜ生じてしまうのかをご説明いたします。

その次に「認識齟齬を防ぐためにどういう判断基準を構築するか」ですね。ここはいろいろ業界であったり、あるいはプロジェクトであったり仕事の進め方によっても変わってくるので、事例とかコツとかもお伝えできたらなと思っております。

あと「新卒・若手が“伝えられない“のはスキルの問題ではない」。報連相とかって、「マナーだ」って言う人もいらっしゃるかなって思うんですけれども、マナーでやるんだったら意味がないわけで。

しかも感覚ベースでやるというところでいうと、新卒・若手がまだ業務がわかっていない中で伝えられないというのは、そりゃあ当たり前で。受ける側も果たしてそういう状態で、「受けてもいいよ」っていうマインドでいるかどうかは非常に重要な問題です。

たまに「機嫌が悪い上司だから伝えにくいです」「言うことがころころ変わるので伝えても意味ないって思っちゃいました」みたいな話とかがあると思うんですよ。

それだったら意味がないので。伝えるスキルとか技術とかと併せて、受ける側のマインド、あるいはマネジメントのあり方もしっかりと明確にしていく必要があるかなと思っているので、最後にご紹介できたらなと思っています。

Q&Aに関しては、お書きいただければ三上のほうで随時答えていこうかなと思っていますので、よろしくお願いいたします。

報告する側・される側それぞれの悩み

ではさっそく「なぜ今『報連相』なのか」ですね。報連相に関して、以下のようなお困りごとがあるんじゃないでしょうか。

まず情報を伝える部下とか後輩の方とかですよね。報連相する側ってけっこうみなさん気を使うんですよね。「報告が多くて迷惑にならないかな？」とか「これくらい言わなくていいかな」とか。「わからないことがわからないから相談できないや」とか「今忙しいかな？　質問しても大丈夫かな？」とか。なんか優しいですよね（笑）。そういった方もいらっしゃいます。

逆に受ける側、上司とか先輩とかのお困りごととして、「なんで言ってくれないの？」とか、あるいは「なんで今になって言うの？　もうちょっと早く言ってよ」「もうちょっと早く相談してくれてもよかったのに」とか。あるいは「なんでわからない時に聞けないの？」とかの困りごとがたぶんあるのかなと思っています。

報連相は上司の機嫌にも左右される

なぜそんな困りごとが出てくるかというところで、報連相って当たり前に「できるでしょう？」みたいな認識がされているような感じがありますよね。体系的に教わる機会がないのかなと思っています。「自己流とか経験値を積んでやるものだと思っていませんか」っていうところですね。ここから投げかけていきたいと思っています。

外部環境とかデータとかも示したほうがいいかなと思うので。識学さん（株式会社識学）のデータなんですが、「報連相が重要だと思っている人ってどれぐらいいるの？」というところで、上司・管理職がいる社員の97パーセントが重要だと思っています。

重要だという意識はありながらも、「報連相しやすいですか？」って聞くと、75パーセントに下がるんですよ。2割強のギャップが生じるというところですね。

「なんでかな？」と見た時に、「機嫌がいい時と悪い時があって対応が違うことがある」とか「余計な注文を入れてくることがあるので、できるだけ報告しない」とか「自分の思いどおりじゃないと嫌だ」とか。「いつも忙しそうで不機嫌そう」とか「話すタイミングが難しい」とか、けっこう上司の機嫌とかにも左右されるんだなというところです。

これは驚いたんですが、中にはそういう理由を踏まえて上司とか管理職に報告をしなかったり、あるいは虚偽の報告をしてしまったりっていう方もいらっしゃるんですね。「自分で処理できると思った」とか「怒られるのが嫌だった」とか。これはけっこう問題というか、悩ましいところだなっと思っています。

なぜ今、報連相が必要なのか？

「じゃあ、なぜ今、報連相が必要なんですか？」というところで、今だからこそ求められるのって、変化が前提になった時代だからっていうのがあると思うんですよね。

今までは、決まった手順で一定の成果を目指せばよかったところがあったかなと思っています。けれども変化が前提になるということは、外部環境も変化しているし、人の価値観も変化するっていうことですよね。そんな中で「前例どおり」は通用しないんですよ。

つまりハイコンテクスト、「感覚ベースで」とか「暗黙知で」とかでやっていたものが通用しない。こまめに状況の共有とか方向性のすり合わせとかが必要になってくる。そうすると、それを行うツールとして報連相がすごく重要で、質の高い報連相ができていけばできるほど、柔軟に戦略のかじを切るための鍵となってくるっていうところですね。

あとは、多様な価値観、働き方が混在する組織が出てきているところですよね。雇用形態だったり働く場所だったり価値観、経験値などがバラバラ。コロナの影響で、今までだと対面で仕事をして、その場でしゃべってっていうのができていた中から、今度はリモートワークっていうふうになっていったと思うんですよ。

そうすると、例えばチャットとか電話とかで、情報を言語化して伝えるのがすごく求められるようになってきているんじゃないかなと思っています。なので、暗黙の了解が通用しない中で、言語化された情報共有が不可欠というところです。

そういう意味でいうと、報連相は単なるマナーではなくて、変化に強い組織を作るための戦略と捉えることができるかなと思っています。

戦略ということは、上司がどう受け取るかがすごく求められるんですよ。「機嫌悪いから聞きません」っていうのは許されないわけで（笑）。

マネジメントの技術として、報連相をどうやってもらって、あるいはどう受け止めるかが求められています。どういうふうにマネジメントとしてやっていくのか、どういうふうに受け止めるのかは後半で見ていきましょう。

ただ単に、仲良しこよしの心理的安全性みたいなものを作っても意味はありません。戦略を進める上での心理的安全性をどう作るかは、後半でお伝えしていきます。