「任せられない」の裏にあるマネージャーの不安と癖　育成が変わる“型”と思考のほぐし方

解決策の提示は最後

笹内俊佑氏（以下、笹内）：最後ですね。ここまで、合意形成をして、基準をずらさずに揃えて、そして気づきの創出をして未来を想像させてきました。「こういうところが課題なんだな」とか「こういうところができていたんだな」とか、1と2をして初めて、最後に「解決策の提示」です。



何をやったらうまくいくか、何をすれば業務がうまく進むか、解決策の提示を最後にしていただきたいなと思っています。

解決策の提示、ソリューションの提案をする時のポイントは、コーチングとティーチングを使い分けることです。冒頭で、3つのスキルの紹介をして、単一スキルだけを使っていてもなかなか難しいというお話をしました。これを解決策の提示の時に意識していただけたらなと思います。

解決策の伝え方は相手の自律度に合わせて変える

笹内：メンバーが自律したメンバーやベテランのメンバーである場合は、コーチングを中心に使っていくといいと思います。「どうしたいの？」とか「どうすればいい思う？」というふうに、考えさせる質問をたくさんしてあげると良い。

一方でジュニアメンバーや、なかなか仕事に慣れていない異動してきたばかりのメンバーに対しては、コンサルティングやティーチングを中心に、教えるコミュニケーションを中心にやっていく。

コーチングをすればいいとか、コンサルティングをすればいいというわけではなくて、メンバーの状況、自律度・習熟度によって使い分ける。これをみなさんにも意識していただきたいなと思っています。



あらためて3つの段階を紹介しましたが、「こういうフレームワークがあるんだ」とか「3つのスキルを使い分ける必要があるんだ」というふうに、基準を持ってコミュニケーションやマネジメントをやっていただくと、すごく振り返りやすいと思うんですよね。

「自分ってコーチングのスキルが足りてなかったんだ」とか「合意形成のところはあまりできてなかったな」とか「合意形成から気づき、コーチング的な未来を考える質問を飛ばして、解決策の提示をけっこうやっちゃっていたな」とかね。

3つのスキルと型がマネジメントの土台になる

笹内：今日はみなさんにたくさんお伝えしたんですけど、これを一気に覚えて帰っていただくことは難しいと思います。

なので、型を身につける。育成やマネジメントには一定の型があると思っています。フレームワークやコミュニケーションの基準をまずはしっかり覚えること。これを身につけることで、「ここが足りなかったな」とか「ここが課題感だったな」とか、自分のコミュニケーションを振り返ることができると思うんですよね。まずここから始めていただきたいなと思います。

マネジメントやコミュニケーション、特にピープルマネジメントはなかなか正解が見えにくかったり、振り返りしにくい分野だと思うんですよね。だからどうしていいかわからないし、自分の成長も感じられないし、ただ大変なだけと捉えられがちかなと思います。

実際にこういう型を身につけて、自分でPDCAを回して振り返ることができると、自分の成長も感じられると思いますし、実際のメンバーとのやり取りにも少しずつうまくいかせることもできるかなと思うので、ぜひここも意識していただきたいなと思っています。



めちゃくちゃ情報をお伝えしましたが、みなさん整理できていますか（笑）。質問もいただいているので、あとで回答させていただきたいと思います。

「任せられない」の裏にあるマネージャーの不安と癖

大澤理夏子氏（以下、大澤）：笹内さん、ここまでたくさん解説をいただきありがとうございました。1メンバーとして聞くと「こんなにたくさんのことを考えながら我々に接してくれてるんだな」というところで、ちょっとびっくりもしています（笑）。

これだけたくさん型、考え方があるというところを今日少しでもわかっていただけたらなと思いますし、「わかる」と「できる」は違うので、わかったことをぜひできるように落とし込んでもいただきたいなと思いました。

笹内：こういうフレームワークやウェビナーを聞いていると、「自分に何が足りないのかな」とか「自分ってここができてなかったのか」というのが見えやすくなると思うんですよね。これが第一歩としてすごく重要だなと思います。

コミュニケーションやコーチングとかマネジメントって、すごく輪郭がぼんやりしていて、正解のつかみどころがないかなと思っているのですが、こういった基準や型を少し意識してコミュニケーションを取っていくだけで「ここが自分は足りてなかったな」とか「ここが課題だったな」というところが見えやすくなるかなと思うので、ぜひみなさん明日から（試してみてください）。

ここで終わらせずに、資料を持って帰っていただいて、明日から使っていただきたいなと思っています。

大澤：ここまでたくさんのピープルマネジメントのスキルを解説してきました。みなさん「任せられない」というところがお悩みとしてあるのかなと思います。

今日は「どういうふうに任せたらいいのか」というところを解説をしましたが、みなさんが「任せられない」と思っているのは、きっと「任せることで何かが起きてしまう」という恐れや不安があるからじゃないかなと思います。

あらためてですが、自分に矢印を向けていただいて、（任せられないマネージャーはメンバーに）任せることで何が起きるだろうと思っていそうですか。



笹内：これは想像してみるのがすごく良いと思いますね。任せられないとか、自分で全部巻き取ってしまうことがけっこうありがちだと思うんですけど、じゃあ任せることでその仕事の現場で何が起きそうなのか。

けっこう僕も仕事を巻き取っちゃうタイプで、（メンバーに）任せ続けることで仕事の成果が出なくなって、チームの成果が出なくなって、自分が評価されないんじゃないかとか（思ってしまいます）。

チームで成果を出すというところを自分がすごく大事にしているので、自分の存在価値がなくなってしまうんじゃないか。マインドブロックというか、そういった考え方をしてしまっていた時期もあったと思います。

もちろん任せられない理由、育てられない理由は、先ほどいろいろお伝えしたスキルの面も原因としてたくさんあると思うんですが、マインドの面、自分の考え方の癖とか考え方……恐れですよね。

そういうところも1つの原因として大きな部分かなと思っています。ちょっとこれもコーチングっぽい質問ですけど、ぜひみなさんも「（メンバーに）任せることで何が起きるのだろうか」。その起きそうなことに対して「どう感じているのか、怖がっているんだろうか」という点で、自分に矢印を向けて考えていただけると、少し違ったアプローチになってくるんじゃないかなと思います。

任せることで起きることを多面的に想像する

大澤：ありがとうございます。チャットもいただいていますね。

笹内：（コメントを見て）「責任感ゆえにとにかく自分1人で進めようとして、決裁の段階の時に巻き直しが必要と判明し、結果関係者に任せることで関係者に迷惑をかけてしまう」ということが起きそうだと想像しているんですね。

その先も考えてみるといいかもしれないですね。任せ続けることで自分に対してどんなデメリットがあるのか。逆にどんなメリットがあるのか。今デメリットを書いていただいたと思うんですけど、任せ続けることで何が起きるか、メンバーにどんな変化が起きるかという観点でも、考えてみていただけるといいんじゃないかなと思います。

大澤：そうですね。実際に関係者に迷惑をかけてしまうんじゃないかというところで、自分自身にどんな不利益があるのか。任せないことで自分に何かメリットがあるんじゃないかみたいなところに、その人が本当は何を恐れているのか、何を不安に感じているのかが出てきそうですよね。

笹内：関係者に迷惑をかけることももちろんデメリットだと思いますが、もう1つ。任せないことで自分が現場を離れられなかったり、メンバーが成長しないことで、その先また関係者に迷惑をかけるのではないかとか。

いろいろな可能性があるかなと思うので、（メンバーに）任せない選択をし続けることで何が起きるのかというのは、いろいろな観点から考えてみるといいかなと思います。

目前の、例えば1ヶ月、2ヶ月、3ヶ月ぐらいのスパンで考えると「自分が巻き取ったほうが早い」「関係者に迷惑がかかるから絶対やったほうがいい」と思うこともあるかと思います。そのタイムスパンを伸ばして、半年、1年という長期的な目線で見ると、少し見え方も変わってくるかなと思います。いろいろな観点から考えていただけるといいんじゃないかなと思っています。

大澤：ありがとうございます。確かに多角的に見ることができると感じると、実は任せないことのデメリットのほうが大きかったんじゃないかとか（気づくことができるかもしれません）。そこってなかなか気づきにくいところだったりもするんじゃないかなと思います。

つまり、（メンバーに）任せられないというところにおいては、もちろんピープルマネジメントスキルもありますが、マインドブロックにもちょっと関係してきているんじゃないかなと、みなさんご体感いただけたんじゃないでしょうか。

マインドブロックに苦しむマネージャーたち

大澤：笹内さん、マインドブロックに苦しまれているマネージャーの方はけっこう多いんですかね？

笹内：多いと思いますよ。自分自身が何かを恐れているというよりかは、自分自身の考え方の癖とか、メンバーに任せることが怖いとか、メンバーの成長を信じることができないとか。もちろんスキルの面もあると思うんですけど、マネージャー自身がメンバーの可能性を信じ切れてなかったり。

メンバーに任せることで自分の評価が下がるんじゃないかとか、自分のチームが成果を出せずに自分が無価値になってしまうんじゃないか、考え方の癖が原因で任せられないとかね。

今の仕事のやり方を続けてしまう。「自分がとにかく働いていけば大丈夫だ」というところを抜け出せないということは、僕もキャリア相談に乗っていますが、かなりあると思います。スキル面だけでなくて、自分の考え方にもフォーカスを当てていただけたらなと思っています。

大澤：やはりみなさん、いろいろな葛藤があるんじゃないかなと思います。チャットにも「任せないと当事者意識が生まれない。結果、責任者に仕事が集まってしまう」とあります。

任せるというところに対してスキル面、マインドブロック面、みなさんそれぞれにブロックがあるんじゃないかというところを俯瞰して、自分自身を見つめていただければなと思います。