自己評価が高すぎる人にはどうフィードバックする？　メルカリ流・評価制度のポイントとマネージャーの役割 [1/2]

近しい同僚からコメントを集める「ピアレビュー」の有用性

五十嵐未来氏（以下、五十嵐）：「納得感や公平性という分野で、360度評価というやり方について、個人的見解も含めてお考えをおうかがいしたいです」という質問をいただいています。メルカリさんでは導入されているのか？　というのも、たぶんあると思うんですが。

岸井隆一郎氏（以下、岸井）：弊社ではいわゆる360度評価という文脈ではなくて、ピアレビューというかたちでピアからレビューをもらっています。もちろんそこも評価の参考情報にはするんですが、どちらかというとその評価タイミングで、近しい方に数名コメントをもらっているということですね。

これに関しては、日々のマネージャーのレポートラインだけでは見えない範囲についてのコメントをちゃんともらったりするので、わりと有用かなとは思っています。

これも書き方とか、相互のフィードバックの仕方が言語として見えるものになります。なので、どういうふうにピアレビューをやっていくのか（理解）を高めていくことで、相互にフィードバックのスキルを上げていく場にもなる。そういう面では、ちゃんとやったほうがいいかなというのは、私個人の考えでも思います。

五十嵐：ありがとうございます。ちなみにフィードバックというところで言うと、対象者がどういうふうに決まるのか、あとは匿名なのかとか、どんな運用をされているんでしょうか？

岸井：対象者に関しては、自由に選べる感じになっています。

五十嵐：リクエスト制ですね。

岸井：はい。リクエスト制で上長の人から指定する、というのを相互にやっています。もともとは同一人物にピアレビューの依頼が集まっちゃったりして負担が大きいとか、人によってはぜんぜん送らない人と、めちゃめちゃいろんな人に送っちゃう人がいたりするので。

絶対数やMaxの人数とか、そのあたりのガイドラインはやりながら整備してきています。匿名性で言うと、リクエスト制なので全部記名式です。自分が誰かに依頼して返してもらうっていう感じです。

五十嵐：匿名でやると本音が書きやすいとか、一方で実名だと遠慮しちゃうみたいなこともあると思うんですが、そこはどう統制をしているというか、どういったかたちでうまく本音を書けるように促しているんでしょうか？

岸井：そこは練習ですね。相手の成長のために建設的にフィードバックをしましょうというのが、Mercari Culture Docの基本的なポリシーとされているので。それを全員がきれいにできているかという意味では、まだまだばらつきはありますが、どういうことを求めているのかは（Mercari Culture Docに）明確に書いてあります。

五十嵐：そこの理解がみなさんの中でも進んでいるというところですかね。ありがとうございます。

自己評価が高すぎる人にどうフィードバックする？

五十嵐：では続いて、「自己評価が高すぎる人にどうやってフィードバックすべきですか」といったコメントをいただいていますが、こちらは何かお答えがありますでしょうか？

岸井：その方の自己評価が高い背景次第ではありますが、一般的に推察するケースを想定すると、単純に目線が合っていなくて、グレードや自分が求められている期待値に対して「いや、もっとできましたよ」というふうに自己評価している場合は、ストレートにその差分をフィードバックしていきますね。

まずはキャリブレーションの横の目線で、「いや、その自己評価じゃないよね」というふうに待ったがかかるというか。「あの差分は何？」というところがあるので、レーティングとして自己評価どおりにはもちろんいかない。

そこはマネージャーの人もけっこう苦労されるタイミングだったりするから、重いケースであればHRが同席をして、「その差分はこういうことですよ」と、HRからも補足したりすることはあります。

ただ、基本的にはマネージャーから「どこの差分でそれが出てるんだっけ？」というのはキャリブレーションで話したりもするし、フィードバックの仕方に困ればHRや上長の方と一緒に「何を伝えていくのか」を整理してから、1on1の評価・フィードバックに臨むという感じですね。なので回答としては、ストレートにフィードバックしていきます。

五十嵐：今のお話ですごく参考になるなと思ったのは、マネージャー1人で抱えないところですかね。上長や人事の方を含めて連携を図っていくというところが重要なのかなと思いました。ありがとうございます。

岸井：でも基本的には、マネージャーがしっかりフィードバックできるようになりましょうっていう感じです。なので、あくまでちょっとサポートするぐらい。メインを巻き取ったりみんなでやろうというスタンスよりは、「（フィードバックは）マネージャーの仕事だよね」というのは変わってないってことですよね。

五十嵐：あくまでマネージャーの役割を果たすために、しっかりストレートに伝えましょうという文化を作っているということですね。ありがとうございます。

新しいチャレンジに対する評価の仕方

五十嵐：あとは今「いいね！」が上がってきた質問で言うと、たぶん最初の説明であったようなOKRと通常の目標設定とか、そのフォーマットをどうしているかという部分ですかね。

岸井：目標設定に関しては弊社の評価の社内システムがあるので、そっちに残していきます。弊社はGoogle Workspace文化なんですが、OKRはドキュメントに起こしていく感じですね。あんまりお答えになってないかもしれないですが、ぜんぜん違うフォーマットがそれぞれにあります。

五十嵐：ありがとうございます。おそらくこちらの質問の意図としては、「（評価の）目線がずれないのか？」という部分もあったのかなと思うんですが、基本はOKRを日々見ている人が多いということで目線がずれない。フォーマット自体は完全に異なるんだけど、それが成り立つよということなのかなと、おうかがいして思いました。ありがとうございます。

あと、来ている質問はこのへんですね。挑戦、チャレンジへの評価について。これはバリュー評価のことですかね。「内容が従業員によって高低があったり、やり遂げたり未達であったりとあると思うんですが、これをどうやって評価しているのか」。挑戦ってなかなか難しいものだと思うので、それをどう評価しているのかというご質問かと思います。

岸井：そうですね。まず、やりきってそれが結果的に失敗しているとか、狙ったところにいかなかったというのはあんまり気にしないですね。

むしろそういう新しいチャレンジは、弊社で言うと「Go Bold」。これは一番最初にあるバリューですが、ここに対するチャレンジ度合いについて言語化されたものはないんですが、なんとなく社員の中での目線はよく合っているという感じですね。

なので、ここで掲げていることが「Go Bold」なのか、この人がチャレンジしたのが「Go Bold」なのかは、実際にどういう環境の中で何にチャレンジしたのか、話を聞きながら評価していきます。

道の過程であっても評価の対象にはもちろんなるし、さっきの繰り返しですが、終わってみて思ったところに行っていなくても、チャレンジをすることのほうが重要なので、そこをちゃんと評価しましょうという思想でやっているところです。評価の実施自体は、個別で特殊なことをやっているということではないかなと思いますね。

五十嵐：ありがとうございます。