気づけばモラル崩壊……人材育成に無頓着な企業の末路　業績アップや採用にもつながる“人への投資”の重要性

「ポジティブであれ！」を強要してくるリーダーの危険性

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：傳さん、ほかにいかがでしょうか？　「これは気になる」みたいな。

傳智之氏（以下、傳）：あとは4つ目ですかね。特にベンチャーって会社の雰囲気がイケイケだと、「そのノリになれない自分はちょっとダメなのかな？」みたいに思っちゃう可能性が高くて。でも、そういう人でも活躍する余地ってあるでしょうしね。

沢渡：そうですね。4つ目もまさに大企業、スタートアップ、行政、すべてに当てはまると思うんですが、ポジティブすぎることを強要するリーダーやムードもいささか危険ですよという話です。私も大企業に勤務していた時に、こういうリーダーやマネージャーの部署にいたことがあったんですが、正直、居心地の悪い部分もありました。

なんでもポジティブでなければならない、不平不満を言ってはならないというのは、問題の芽を言いにくい。もっと言ってしまえば、ヒヤリハットを進言しにくい組織文化も作ってしまいかねない。

例えばみんなで盛り上がっているのに、「ちょっとここに気をつけたほうが良くないですか？」と言うと、「お前、水を差すな」みたいな空気になったりとかね。そうすると、組織や自分たちのやり方を俯瞰する、客観視する、ブレーキを踏むきっかけをどんどん排除してしまうんですね。

まさに「内向き×モーレツ」の文化まっしぐら。これは某放送局のように、幹部や役職者が作ってきた文化、あるいはノリノリのやり方のみを正当化する話にもつながります。そこにダウトするのは水を差すという話になり、どんどん排他的な村社会構造が出来上がっていきます。

そういうやり方でしか仕事ができない私たち一人ひとりは、もうどこにも行けない。逆に危険人物扱いされてしまうというのは、キャリアのリスクですよね。

傳：たぶん一体感は出ると思うんですが、一体感イコール対話をしなくてもいい空気みたいなものが作られちゃって、そうすると自浄作用もなくなっていくという。

沢渡：そうですね。

よかれと思った行動が裏目に出てしまった事例

沢渡：あと、私から「01.」の話へいってもいいですか？

傳：はい。

沢渡：「01.」は一番最初に出てくるエピソードですね。1on1ミーティングはまさに今日の冒頭でお話ししたとおり、さまざまな職場でブームのごとく、課長と担当者で週1回30分、必ず1on1しなさいと義務付けている職場もあると思います。ただ、一方的でワンウェイな1on1になっていませんか？　という話をしています。

このエピソードの中ではこんな話をしていますね。あるスタートアップのマネージャーが、中途で入ってきた人と1on1ミーティングをします。

「何か気になっていることはありませんか？」と、マネージャーが担当者に聞いた。担当者は特になかったんだけれども、「強いて言えば、チームのマネジメントやチームで起こっていることで気になっていることがある」と、ポッと口に出した。

そうしたらマネージャーが勝手に「それは大問題だ」と大騒ぎして、周りを巻き込んで大騒ぎしてしまって、気になることを言った担当者は「うわっ、この組織ではうかつなことを言えない。もう隠しておこう」という気持ちになってしまったという話ですね。

これは実際にさまざまな組織で（同じようなことが）起こっています。私も大企業に勤務していた時に、あるモーレツの課長が暴走して、周りも困ってしまったシーンに直面しました。その会社では新入社員が、研修の一環で新しい事業提案をするプログラムがありました。

本気で新しい新規事業を作る狙いはなく、新入社員に会社のことをより知ってもらって、事業提案なる成果物を求める形の育成に過ぎなかったのです。

あるモーレツな課長が、社員の新人育成の成果物である事業提案に対して、「これは本当に会社にとっていいことだと思うし、やったほうがいいと思うから、なんとか実現させたい」と。それが提案した若手のためであると思って様々な部署を巻き込み、「なんとか事業化できないか？」と走り回ったのです。

ただ、実は新入社員本人にはそこまでの熱量はなかった。「別に研修だから取り組んだだけで、それよりも私は日々の仕事をまず一生懸命やりたい」。その課長に相談された部署の人たちとも、「ちょっとあの人は突っ走っているよな」みたいな話になりました（笑）。

これはまさに、1on1のような場で話したものを勝手におおごとにして、お騒がせしてしまうマネジメントの話です。

傳：そんな実話が（笑）。

沢渡：はい。

傳：でも、よかれと思って本人はやっていても、実は周囲から見るとっていうのはありがちですよね。

沢渡：そうですね。みなさんもぜひチャットで、「どのテーマが気になる」「ここを強調してほしい」があれば、YouTube Liveのチャットに書き込んでください。

人材育成にまるで投資しない組織

沢渡：今日は少しでもインタラクティブにやっていきたいんですが、（スライドを）見ていただきながらもう1つお話をしていいですか？

傳：はい、お願いします。

沢渡：9つ目の「人の育成にまるで投資しない。『そんなことして何になるの？』」。ここもぜひやり玉に挙げておきたいと思います。

傳：これ、大きなテーマですよね。

沢渡：はい。これは人の育成の話です。例えば外部研修を受けるとか、マネージャーにマネジメントの教育を受けていただくとか、こういうものにまるで無頓着な組織があります。

とにかく目先の成果を出し続ける、あるいは「勉強は自助努力でやるものですよ。なので、会社は一切投資しません」という組織もある。ただ、これがけっこう問題になってきているなと、私も自分の体験としても思っていてこの9つ目を書きました。

これ、もちろん一理あるんですよ。自助努力で勉強する部分も大事ですし、目先の成果を出すことによって学ぶこと、実地で学ぶこともたくさんあります。一方で、自助努力や日々の業務を通じて学べることには限界があります。

例えば、この本でも指摘している「ダイバーシティ」や「従業員のエンゲージメント」。こういうものって、大企業のような教育に投資している組織の人たちであれば当たり前のように管理職も担当者も知っていて、多様な背景を持った人に配慮しながら、どうつながって成果を出していくかというマネジメントが一定できているわけです。

あるいは自分たちのやり方が一方的すぎて、相手のエンゲージメントを下げていないかということに想像が及ぶようになってきた。そこからお互いにケガしない、ケガさせない走り方を考えていきながら、着実に成果を出していくやり方にアップデートしている組織もあるわけですね。

人材育成を怠ると、気づけば組織が暴走してしまうことも

沢渡：ダイバーシティやエンゲージメントのような（比較的）新しい概念や発想って、日々の仕事を愚直にこなしているだけでその必要性に気づきにくい。発想さえ持ちにくい。傳さん、いかがでしょう？　日々の仕事を回していてダイバーシティやエンゲージメントなど気にしますか？

傳：気にしないでしょうね。まさに「何それ、おいしいの？」が先立つことのほうが多いかなと。

沢渡：そうですね、おっしゃるとおりです。実は私のキャリアの最初は、いわゆる今で言うスタートアップなんです。

スタートアップの頃は、そんなことを意識した人は管理職にもいなければ、私自身も知らず、とにかく目先の成果を上げた人だけが管理職登用されて数字目標達成だけのマネジメント（と言う名の気合・根性の押し付け）のみする世界。そんな発想は一切なかったですね。

大企業に転職して、ダイバーシティ研修みたいなものを人事から言われて初めて知って学んだ。これはどういうことかというと、私たちが健全に世の中の変化に適応しながら、組織として、そして個人としてキャリアを着実に積み上げていくためには、誰かから言われないと得られない学びや気づきがたくさんあるという話です。

個人のボランティアベースの学びでは限界がある。あるいは数人が気づいたとしても、その人だけの属人的な考えや、ともすれば「それはあなたの考えでしょ？」で終わってしまう。組織の中での必要性や重要性の合意形成がされないんですね。

なので、組織が意図を持って人の育成に一定投資をする。できれば全社員、全管理職の共通言語にするがごとく、広くあまねく育成に投資をする、される。さらには、言われないと気づかないけれども大切なものの学習や習得に、きちんと投資をしていくことが非常に大事なのです。

これを怠ると世間知らずになってしまい、また「内向き×モーレツ」で暴走して、気づいたらコンプライアンス違反、モラル崩壊、ガバナンス崩壊。こういった話が、大企業でも中小企業でも、さまざまな組織で起こっています。

業績が右肩上がりになった老舗の中小製造業

沢渡：「そんなことをしてお金になるの？」って言う人もいると思うんですが、「たわけ！」と思いつつもこんな話をしたいと思います。（書籍の）後書きにCOPREC（コプレック）という企業を出しており、ここでも少し触れますね。

静岡県掛川市にある、全社員40名前後の老舗の中小製造業です。この会社は人の投資に大変意欲的で、人の育成にきちんと投資をしていた結果、そこから業績が右肩上がりし始めた。さらに人の採用もしやすくなっている。

このようないわゆる地方の老舗製造業や中小企業においても、人に投資をすることによって、着実にじっくり成果や変化を生み出している事例があるという話を添えておきます。

傳：「大企業じゃないからできない」という話だけではないと。

沢渡：そうそう。「スタートアップだから関係ない」とかではない。大企業はある意味、人的資本経営という縛りで人の育成に投資しなければいけない。その投資額や取り組みを開示しなければいけない強制力が働くわけです。

そうすると何が起こるかというと、育成に投資され続けている（大企業の）人と、まるで投資されない（スタートアップや中小企業の）人たちとで、学びの格差、成長格差が広がる。これ、5年後、10年後にはどうなりますか？　という話なんですね。

そういう意味では自分たちのキャリア戦略を考える上でも、ポジティブ・ケイパビリティや目先の成果だけで、「人の育成に投資して何になるの？」なる野暮な問いをする組織に染まり続けるのは極めて危険と考えることが出来ます。

さっきXにも投稿したのですが、私自身が新卒で勤めたスタートアップでは人の育成にまるで投資をせず、マネージャーも育成されていない人たちばかりで、非常にもやもやして危機感を覚え転職したストーリーの記事を貼ってあります。ぜひご覧いただきたいですし、周りの人たちにも見せていただければと思います。

傳さん、ほかにはいかがですか？　YouTube Liveでのコメントだとか、「これを聞きたい」みたいなものがあれば、ぜひリスペクトしたいんですけども。

傳：さっきの一体感の話で、コメント欄に「ポジティブ同調圧力」というコメントを書かれている方がいて、それはけっこうおもしろい話だなと（笑）。

沢渡：ありがとうございます。じゃあ、次にいきましょうか？

傳：そうですね。意外ともう時間がなくなってきているので。