マネージャーを疲弊させる「事業も育成も」問題　先進企業に見るマネジメント体制の見直し例

「コト」と「ヒト」の両立がマネジメントの課題に

三鈷捺稀氏（以下、三鈷）：業界や企業規模を問わず、マネージャー層のパフォーマンスや担い手不足、採用難、離職増加に苦しむ経営陣や人事責任者は多いのではないでしょうか？

今日は、人間一人ひとりに焦点を当てて、個人や組織を支援しているオトナタチの長谷川亮祐さんに、マネジメントの新しい潮流とその可能性について話してもらいます。長谷川さん、よろしくお願いします。

長谷川亮祐氏（以下、長谷川）：よろしくお願いします。

三鈷：さっそくですが、人事マネジメント領域で日頃どんな課題を目にしているんですか？

長谷川：とても残念なんだけど、特に事業部側で、マネージャーがボトルネックになっているケースをよく見ています。やはり、何か事業を進める数字を作って利益を出すところと、チームのパフォーマンスを上げて、メンバーの育成をするところの両方（の課題を）持っていることが多いわけですけど。この、「コト」と「ヒト」の重みが大きすぎて、どっちかが停滞したりとか、どっちも停滞していることが起きている気がします。

昔からマネージャーがこれをやっているのは変わらないと思うんですけど。たぶん、いろんな事業、コトのほうが、今までどおりやっていても売上がうまく伸びなくなってきたり、変化が早くなったり激しくなったりしています。

あるいは、ヒトのほうも前よりもすぐに辞めちゃったり、やる気のない社員が増えているように感じてしまったりとか。世代間ギャップなんていうのは昔からあるのかもしれないですけど、対応しなきゃいけないことが増えて、どっちも大変になっちゃっているというのは、たぶんみなさんすごく感じていらっしゃるんじゃないかなと思いますし、本当によく見聞きします。

マネージャーにのしかかる、手厚い人材育成の要求

長谷川：例えば昨今、みなさんも『ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法』とかを読んで、1on1をしようとすごく勉強されて、実際に1on1を始めているところも多いと思うんですよね。

それ自体は悪くないことかもしれないんですけど、たぶん結果的に「何のためにやっているんだっけ？」「何を話せばいいんだっけ？」「とりあえず上から言われたからやってみよう」となってしまう。つまり形骸化していることが本当に多くて。

これは、別に1on1をサポートするシステムを入れたところで、そんなにすぐ上手になったり、いい1on1ができるわけじゃないし。これによってヒトの部分がうまくいっているかというと、実際うまくいっているケースもありますけど、残念ながら、そんなに簡単に「1on1すればOK」みたいなことにはなっていないですよね。

（僕が）これまで見てきた中では、フェーズやタイミングで事業や組織の戦略が変わる時は、やはり同じ人や同じチームでもうまくいかなくなるケースもあると、すごく感じています。

これがなまじ規模が大きくなって、新卒採用とかしていたらもっと大変です。よりヒト側で、要は手間暇かけてオンボーディングしたり。まぁ、そこは違う部署がやってくれたとしても、その後の業務で成果を出すところは、やはりマネージャーが負わなきゃいけなかったりとか。

やはりここは日本の特徴というか、即戦力じゃない人でも採用しようという文化が根強いので、欧米の企業と比べると育成は企業が担うべきだって、強く思っていますよね？

三鈷：はい。

長谷川：そうすると社会的にも、あるいは新入社員的にも本人がどうにかしようというよりかは、「企業がどうにかせぇ」「マネージャーがどうにかせぇ」という雰囲気だったり、実態として（企業が社員を育成する）必要性が強くなっちゃっている。なので、このしわ寄せが事業部やマネージャーに行っちゃっているよねと。

ヒトのマネジメントが後回しになりがちな要因

長谷川：もっと言うと、やはりマネージャーとか、ひいてはその上の事業部長、あるいは社長さんや創業者って、基本的にはコトとヒトのうち、コトが上手でポジションに就かれていることが多いです。

創業者なんてその事業がやりたくて、それを拡大したくてやっているから。やはりコトが上手な人がヒトに関しても上手いかというとまた別の話なので、どうしてもコト側に関心や得意があるということになって、結果としてヒトがおざなりになったりとか。

逆に、コトが強いからそっちをがんばればいいのに、ヒトに意識や時間を取られて、本当は得意なはずのコトがおざなりになっちゃったり。すごく残念だし、本人たちもたぶん、苦しい思いをしているんじゃないかと思います。

三鈷：ヒトとコトのバランスを取る難しさなんですかね？　ヒトのほうが難しいみたいな話なのか、どっちも両軸でやることの難しさなんですかね？

長谷川：これはでもね、すごくマネージャーによる気がしていて。マネージャーというのはいわゆる中間管理職だけじゃなくて、トップも含めてかもしれないけど、バランスがムズいと思っている人もいるし、人にこんなに時間かけられない、かけたくないと思っている前提もあったりします。

「今チャンスだし」とか「ピンチだし」と言って、やはりトップラインを伸ばしたり、お客さんを増やそうとがんばるし。そうなるとバランスというより、ついコトにいくことが多いような印象があるかもしれないですね。

牧田直也氏（以下、牧田）：確かにね。事業を始めていますからね。事業を続ける意味でもコトは（優先せざるを得ないという）（笑）。

長谷川：それは間違いないですね。ショー・マスト・ゴーオン的な（笑）。

牧田：確かに（コトに）関心がいきやすいというのはありますね。

「この会社にいていいんだっけ？」と、社員に思われてしまう組織の特徴

三鈷：それによって、特に創業初期や小規模の組織ではコトである事業側に関心がいきやすいですよね。ヒトのほうが後回しにされると、どんなリスクがあるんでしょうか？

長谷川：やはり後でフォローすればいいという感覚もあるのかもしれないんですけど、それはたぶんどうにもならないケースがけっこうあって。例えば、コミュニケーションの量が減ったり、あるいは質的に悪くなったりすると、当然要らぬ誤解や勘違いが生まれたり、期待されていることがずれたり。

「こんなにがんばっているのに」「何をがんばっていいかわからない」「がんばっているけど、これに何の意味があるんだろう？」とか。ただただ単純に忙殺されて、（気持ちが）あふれちゃったり。チームとか会社に対する帰属意識が低下してしまったりとか。

そうすると、どんどん「この会社にいていいんだっけ？」みたいな話とか、「俺は成長しているのかな？」「私は大丈夫かな？」となったり。

牧田：（笑）。よく聞くやつですね。

長谷川：そう。もちろんそれがひるがえって、「この会社、信用できないかも。社長やマネージャーは、何を考えているんだろう？」みたいになっちゃったり。当然この状態で、メンバーのパフォーマンスがいいわけないじゃないですか。

それはチームのパフォーマンスに直結するから、1人がそうなったら隣の人もなりやすいかもしれないし、数字も出づらくなりますよね。それだけじゃなくて、結果的に辞めちゃうみたいなこともよくあります。コミュニケーションが取れていないと、もはやなんで辞めたのかすらわからないみたいなことも起きるから、（状況改善のための）PDCAも回せないですよね。こんなこともぜんぜん起きると思います。

マネジメントにリソースを割けないと起こる悪循環

長谷川：特に創業初期とか小規模の組織って、完全に仕組み化はされていないから、どうしても（属人的になりますよね）。数十人規模のフェーズは属人的にやっているのはしょうがないと思っているんですけど。やはり属人的な時って、1人のパフォーマンスが下がったり、いきなりいなくなっちゃうとまあまあ余波が大きいですよね。

今、みなさんが感じていらっしゃるとおり、採用難で売り手市場で、本当に（人材獲得の）競争が激しくなって、採用コストも高くなっているし、すぐ採用できるかもわからない中で、その緊急事態に対処するのも大変になっている。

もちろん規模が小さければバックアップとして、ちょっと人を多めにしておくとか、できるところはすればいいと思うんですけど、できないところだってたくさんある。そうすると、今度はパフォーマンスが下がったり人が辞めちゃったりして、マネージャーがもっと大変になるわけですよ（笑）。

（一同笑）

牧田：いやぁ、確かに。

長谷川：そうすると何が起きるかというと、マネージャーのパフォーマンスが下がり、最悪、辞めちゃったりするかもしれないと。小規模な組織でマネージャーが1人辞めるともう大事件なので（笑）。

牧田：いやぁ。そうですね。

長谷川：辞めなかったとしても、どんどんきつくなっていくマネージャーの姿を見ると、誰もマネージャーになりたいと思わなくなってくる。本当にいろんな組織で起きていることです。

そうなると、給与がいくら良くたって見合わないって思うし。それこそ今は、かつてよりは男女問わず子育てとかプライベートと両立したいと思っている方が増えている中で、余計にマネージャーになることのイメージがまったく湧かなくなってくるという、負のスパイラルにも入ってくる印象がありますと。

中堅人材の不足が事業成長の妨げに

長谷川：いつまでもこうやっていると、結局、創業者のキャパの中でしか事業や組織が回らなくて、中核人材や（創業者の）右腕みたいなマネージャーが育ってこそ、事業や組織って発展していくはずなのに、それができなくなっちゃう。けっこう大きなことが、まれなケースじゃなくて本当によく起きている印象ですね。

牧田：確かに、人材のレイヤーが上下にある中で、ぽっこり真ん中だけいないとか、中核がいないみたいな話は本当にいろいろなところで聞きますね。

長谷川：本当はもしかしたら、経営陣が新しいプロダクト（開発）や市場を開拓したい、しなきゃいけないのに、結局、既存（事業）を回すのにいっぱいいっぱいになっちゃうこともよくある（笑）。だからマネージャー（の育成）がボトルネックだと思うんだよね。

牧田：確かに。結局、ヒトもコトもどっちも大事ですからね。

長谷川：そう、コトに向かえなくなっちゃう感じですよね。

牧田：そうですね。かといって、でもヒトにも向かわなきゃいけないという（笑）。

長谷川：まさにディー・エヌ・エーの南場（智子）さんがよく話していますけど、今回、ベイスターズが優勝したことでメディア露出もけっこうあって。とにかく「ヒトじゃない、コトに向かうんだ」っておっしゃっていて、本当にそうだと思います。

なんだけど、それができないジレンマを抱えてしまうっていうことだと思うんですよね。コトに向かった結果、「コトだけ」に向かってしまう。

牧田：難しいな……。

三鈷：そうなった時にコトに向かいつつ、ヒトを後回しにしないのは当たり前といえば当たり前ですよね。それでも並行していけない難しさがあると思うんですけど、実際に企業はどうすればいいんでしょうか。

マネジメント体制を見直す企業が増えている

長谷川：やはりこれだけのことが起きているので、最近は新しい取り組みを始めている企業が増えてきたなとすごく感じています。今日はここを紹介できればなと思っているんですけど。

みなさんも聞くことがあるかもしれませんが、単純に「コトとヒトの両方を1人がやるのは大変だよね」というところから、それを分けて違う人が担い始めている企業がけっこう増えてきています。

もちろんまだ大多数とは言わないし「10パーセントの企業はもうやってます」でもない。まだまだ本当に始まったばかりなんですけど、1〜2件じゃなくて「そんな話、ここにもあるんだ」ということがけっこうあります。

例えばとあるITベンチャーで、数十人規模の事業部の中で祖業として大事にしている事業があったんですけど、2024年のタイミングでとにかく売上・利益が難しくなってきたんです。

だからコトのほうがきつくなっちゃったんですよね。どうしてもコトにもっとフォーカスしなきゃいけない時に、あれやこれや試して、最終的に2024年の終わりから2025年に新しい取り組みとして、いわゆるマネージャー2人体制みたいなことを始めています。

1人は従来のマネージャーで、コトに強い人。その人がもっと売上や利益にフォーカスしていくために、もう1人のマネージャーが組織のチームメンバーのケアや1on1をやるという取り組みを始めています。

シンプルに、いわゆるコトに向かうマネージャーはそっちにかけられる時間が増えるし、（会社の）外の人と話す時間が増えるので、数字に出てくるのは間違いないんじゃないかなと感じています。

あるいはマネジメントに定評がある某人材メディア会社ですら、各組織のピープルマネジメント側をサポートするための組織を試験的に作っていて。これは挙手制で「僕はもっとコトをやりたいから、うちのピープルマネジメントを支援してくれませんか」というのを、社内組織に頼めるような体制をやってみています。

話を聞く限りは、たぶんここのマネージャーたちは本当にレベルが高いし、なんならメンバーのレベルも高い。正直、この組織はおそらくマネージャーの困り具合は相対的には低いかもしれないのに、それでも「もっとコトに向かえるように」という課題感があって、組織立ってピープルマネジメント側を分業してやろうとしています。

とある広告代理店では、マネージャーを2人にするのではなくて、人事部付なんだけれども評価にはまったく関係しない人を置いて、1on1とかを全部マネージャーじゃない人がやるような分業体制をしたりしています。