1on1では「業務進捗」ではなく「業務不安」を話すのがカギ　上司・部下は何をどう話せばいい？対話の悩みを解消するには

上司・部下はいったい何を話せばいいのか？

世古詞一氏（以下、世古）：個人と業務をつなげるワークエンゲージメント、個人と組織をつなげていく従業員エンゲージメント。1on1では、こういうすり合わせをやってほしいんです。

そういう目的のもとに何を話していくのか。触りだけですが、結局マネジメントで必要な対話って何なの？　って私もちょっと考えていましたが、やっぱり全体像が定義されてなかったんじゃないかと思って、私自身ずっと疑問でした。上司・部下は何を話せばいいのか。

そこで考えたのが、従業員はいつが状態が良かったかというと、やっぱり入社当初は多くの人が良かったと思うんですね。面接を受けて「この会社でがんばります！」って入ってきたわけですよ。

この時に何が起こったかというと、早く「業務」・仕事を覚えて、「個人」として成長して、「組織」・会社に貢献していこう。こんな3つの要素がつながってたんじゃないかと思います。

ところがだんだん仕事を覚えてきてルーチン化してくると、「なんか最近仕事つまんないなぁ」とか「個人として成長実感が湧かないし、会社も上司も何を考えてるかよくわかんないんだよね」みたいなことで、この3つの要素が離れがちになる。

これを対話によってつなげていくことが、上司・部下が話すべき対話の全体像なんじゃないかということです。

これを「レベル」という概念でお伝えします。これを過去・現在・未来3つの時間軸で分けた、この9つのテーマで話していくことが、上司・部下の話すべき対話の全体像なんじゃないかと言っています。

先ほどちょっとお伝えした「コトと人の話」があったんですが、これは「人の話の9つのボックス」なんですよ。ここに「業務」とあるんですが、業務なんだけど人の話ということなんですね。

業務進捗ではなく「業務不安」にフォーカスする

世古：1個だけ簡単にお伝えすると、業務レベルの「現在」にある「業務不安ボックス」と言っています。ポイントとして「（1on1が）いつも業務進捗の話になっちゃうんですよね」「いつもの業務の話になっちゃうんですよね」という方も多いんですが、業務進捗と業務不安の違いは何か、言葉で言うとこんな感じです。

「あの件どう進んでるの？」が業務進捗確認に対して、「あの件を進めていて何か引っかかることあるかな？」が業務不安の確認と言っています。

似てるんですが、上は関心が業務やコトに行っている。「どういう状況なの？」「どういうことなの？」「なんか問題あるの？」と問題ごとを知りたいわけで、それによって解決しようとするわけですよね。

下は「あの件を進めていてさ、あなたは何か引っかかることはありますか？」「あなた、何かもやもやすることありますか？」と（焦点が）人に当たっている。上が、冒頭で申し上げた「情報交換のコミュニケーション」ということですね。

ということは、ちょっと言い方はあれなんですが、この時に相手を人間として見てないんです。つまり、役割であり、機能であり、情報源としてのコミュニケーションってことですね。

別に現場ではそれでいいんですが、1on1の時は人間の対話をしてほしい。人間の対話とは何かというと、端的に言うと「その人が考えてることや感じていることにフォーカスを当てる」ということなんですね。なので、1on1の時には業務そのものの話じゃなくて、業務を通じて考えてることや感じてることにフォーカスを当てるんです。

「どう思う？」と聞かれて返答に困る部下

世古：わかるようなわからないような感じがすると思いますが、例えば目標設定の話をします。目標の話をして、目標を達成するために打ち手として何をしていくか、行動として何をしていくか、何をコトとしてなしていくか。これはいつもの業務の話ですね。

下で言うと「今回の目標はどう思う？」「どう感じてる？」とかですね。そう言われても部下側も、ちょっとなんて言っていいのかがよくわからないですよね。「どうとか言われても、まぁやるしかないっすよね」みたいな。

部下も慣れてないんですが、ちょっと呼び水的に「（目標は）きつい？」とか聞いてみるわけです。「いや、それはきついですよ」と（返答があれば部下も）きついと感じている。

「じゃあ、そのきつさって前の半期と比べて違いはある？」と聞いてみるとか、前のきつさと比べて何か変化があったのか、自身の変化なのか、難易度が高くなったと感じてるのかとか、いろいろ（話が）出てくるかもしれません。

そうやっていろいろ聞いてほしいんですが、人間って1つの事象に対して感じることや思うことは1つじゃないわけですね。きついっていうだけじゃなくて、他にもいろいろ聞いてみると、もっとネガティブな話も出てくるかもしれない。

一方で、「でも、きついがゆえに達成したらちょっとやりがいもあるかもしれませんね」みたいな話も出るかもしれません。そういうところを1つ見つけたら、少し深掘ってみたりするわけです。

つまりこれは何やってるかというと、「業務」と「目標」と「その人」が今どうつながってるのか、いろんな可能性を探しているということですね。ここに、やりがいや働きがいみたいなものが見えてくるんじゃないかということです。

1on1は、メンバーの考え方・気持ちを深く知る時間

世古：もっとすぐに使える話で言うと、満足感や充実感。例えば充実感ですが、「最近どう？　仕事していて充実感とか持てている？」とか、業務をやっていての充実感を聞くわけですね。

あと、コーチングでよく使われる手法でスケーリングというものがありますが、「10点満点で言うと何点ですか？」なんていうことをちょっと試してみたりする。「最近、仕事をやっていてどう？　業務充実度は10点満点で何点ぐらい？」とか言ってみるわけですね。

「最近はもう2点ぐらいですかね」「おお、2点か。『最近は』ってことは前は違ったの？」「半年前は5、6点あったんですが」となったら、この半年の中で何かあったわけですよね。

あるいは2点だとしたら、足りない8点ぶんは何があるのか、いろんなネガティブな話も出てくるのかもしれません。そういうものを全部聞いて、整理したり理解していくことにまずは努めていくということです。

そうすると、その中にその人が（仕事を）充実させていくためのヒントが隠れているので、上げていくためにどんなことができそうなのかとか、もっと手前の段階のいろんな思いや話が出てくるかもしれません。

「確信度」と言ってるのは、「この業務に100パーセント確信を持てている？」とかです。「不安なことはない？」って聞いても出てこないんですが、「100パーセント確信を持てているか？」って言われると、ちょっとモヤモヤしたことが出てくる可能性がありますので、そういう言い方をしてます。

これは、やはり相手が答えを持ってるわけですよね。なので「教えて教えて」ができる。でも、どうしても達成度という観点で話していると、上司側が教える・指示するとか、アドバイスになるんです。というように、業務なんだけど人の話だということです。

1on1のテーマはメンバー側で準備するのがおすすめ

世古：「メンバーが得られる成果と役割」ですが、メンバー側にとって何のいいことがあるのか。さっき中長期の目的という話があったんですが、1回の成果とは何か。

あとはメンバーの役割なんですが、端的に言うとメンバーはテーマを準備してきてほしいですね。最初に上司と一緒に洗い出しをして、だんだんと慣れてきたらでいいので、部下側が「今日はこういう話をしたいんですよね」と準備していく。

1on1をしてる最中は、自ら考える・自ら話してほしいと言ってます。考えようとする、話そうとするってことですね。そういうふうに自分の中で整理してほしい。

これは漫画の本から抜粋で持ってきたんですが、若手の竹田さんという方とお話しして、1回目の1on1で上司が「準備してきてね」と言ったんですが、「考えたんですけど、特にないですね」みたいなことを言われて「マジかー」という感じになるわけですよ（笑）。

それで上司はもうちょっと粘ってみるんですが、「いやあ……うーん。特にないですね」みたいなことを言われて、ちょっと上司も萎え気味になるっていう話なんです。

1on1で得られる「5つの成果」

世古：でも、だんだん慣れてきます。「3回目」ってありますが、半年後ぐらいになると「今日はちょっと気になってることを聞いてもらってもいいですか？　気になってるのは新卒採用チームと人材開発チームの業務の切り分けの件なんですが」。（竹田さんは）人事の担当ですね。

「これ、会議でもちょっと話題になっていたんですが、あれがなんかすっきりしないんですよね」というように、自分が感じていることやモヤモヤしていることを、「これ、どうなんですか？」と上司に持ってくる。

部下側もこういうふうに、業務の中でちょっと思ったことや感じてること、モヤモヤしてることを上司にぶつけてみる。そうすることで何が得られるかというと、これも5つ挙げてます。

1つ目が、有益な情報の獲得とか、知らなかった新たな情報の獲得。インプットですね。これは（自分で話したいことを）準備してくるから、自分にとって必要な情報が得られるわけです。「上司にこういうこと聞いてみよう」と思って、問いを持ってくるから得られるってことですね。

（2つ目が）問題／課題の発見・解決とあります。困りごとを伝えて上司からアドバイスをもらうこともあれば、自分でいろんな解決策を見出すこともある。そのほうがより価値があるし、さらに言えば問題解決のほうは問題が顕在化してるんですね。

でも、発見のほうはまだモヤモヤしている段階のもので、対話する中で発見することができるということで、より価値も高いんじゃないかと思います。これも自分でいろいろ考えようとするから問題発見できたり、自分で解決策が見出せたりします。

（3つ目が）思考ですね。考えが整理されたり明確になったり、気づきが生まれたりアイデアが出たりという、思考に関することですね。これも（自分で）考えるから考えが整理されたりする。

（4つ目が）気持ち・モチベーションの変化。何かが決まったわけじゃないけど、「なんか今日は話ができてすっきりしました」「話を聞いてもらえて安心しました」「今回の制度の改定の背景が知れて納得できました」とか、腹落ち感みたいなものが生まれたりします。これも、話すから気持ちが変化する。

（5つ目が）あるいは話すことで「今日はせっかくこういう話をしたので、こういうことをやってみようと思います」という、行動への決意や計画、コミットメントが生まれる。

丁寧にやるとすると、この5つを見ながら「今日は該当するものあるかな？」なんて丸をつけたりすると、今日の1on1の意味が可視化できます。

自律型部下・支援型上司を目指して

世古：特に若手の人は意味を感じたいので、何のためにやってるのかをシビアに見てます。だから、毎回これをしっかり確認していくといいんじゃないかということです。

あとはもう単純で、（組織で対話を浸透させるためのポイントとして）マネージャー（に必要なこと）はコミュニケーション、傾聴、質問、承認、フィードバックです。

今の話をまとめると、部下側がテーマを準備してきて、自ら考え自ら話すからこういう成果が得られる。これが1on1における「自律型の部下」というふうにお伝えしてます。

部下にこういうものを得てもらいたいために、上司は教える・指示する・問題解決するじゃなくて、こういったコミュニケーションスキルをやることが「支援型上司」だよ、ということにつながっています。この両輪が必要になってくるんじゃないかということですね。

ここは一時、上司側も学びが必要になってくるんじゃないかなと思います。一朝一夕にはなかなか学べないんじゃないかなということでした。ちょっと押しましたが、私の話を終えたいと思います。ありがとうございました。

前田鎌利氏（以下、前田）：ありがとうございます。いや、すごい。みなさんコメントもいっぱいありがとうございます。もう聞きたいこともいっぱいあると思いますので、ここからは世古さんと、そして森本千賀子さんと僕と3人で、いろいろとお話をしていこうと思います。

せっかくの時間なので、「これを聞きたい」「これに困ってます」というのをぜひみなさんどんどん書いていただきたいなと思いますので、よろしくお願いいたします。ということで世古さん、お疲れさまです。ありがとうございました。

世古：ありがとうございました。

森本千賀子氏（以下、森本）：ありがとうございました。

前田：今回もモリチさん（森本氏）が「世古さんっていう、むちゃくちゃかっこいい人がいるんで」と。……かっこいいからってだけじゃなくてね。

森本：そうなんですよ。画角的に1人でも耐えられるってやつですよね（笑）。

（一同笑）

前田：モリチさんが「みんな1on1で悩んでるから、1on1のことだったら世古さんに来てもらいましょう！」ということで今日はやったんですが、お二人は最初はどこで会ったんですか？

森本：最初はこんなに仕事ができる人だと思ってなくて、単なるイケメンの浅い人なのかなと本当に思ってたんです。

世古：いや。質問は「どこでお会いしてたか？」と（笑）。

前田：そうよ（笑）。

森本：すみません（笑）。第一印象を話しちゃいました。共通の知人がいまして、私の誕生日会をあるお店で開いてくれたんですよ。お鍋のおいしい、非常にマニアックなシュールなお店なんですが、そこに1人輝く人が座ってたんですよね。それが世古さんでした。

前田：へぇー。じゃあ、世古さんはモリチさんの誕生会に呼ばれて。

世古：そうです。鍋の会みたいな中で。

森本：それで個人的に、「世古さんって何をやってらっしゃる方なんだろう？」と思って。個別にお話をする機会を持たせていただいた時に、今日もよどみなく30分が学びの機会になったと思うんですが、本当にもっとどんどん（話が）出てくるんですよ。