事業拡大フェーズに必要なのは“強みを伸ばすマネジメント”　新規事業開発歴16年のプロが教える、プロジェクトを成功に導くためのヒント

事業開発に大切なスタンスは「芸術家から指揮者に」

坂村聖佳氏（以下、坂村）：（事業の）拡大性の話で言うと、ちょっと次の質問もしたいなと思っています。アイデアを考えるのは最初の0→1のところだと思うんですが、実際に事業計画を作って承認されて拡大させていく時は、ぜんぜん違う力が必要になってくるなと思っていて。

そういう質問をした時に坂井さんが言ったのが、「事業開発は芸術家から指揮者に」。これはどういう意味ですか？

坂井洋平氏（以下、坂井）：経験談なんですが、よく経営の世界だと「成功はアート、失敗はサイエンス」ということが言われると思うんです。それを1人の事業企画者という目線でロジックを置き換えた時に、0→1をする時は、具体的なモデルやスケールといったものが見えない。

アートのように真っ白なキャンバスのところで、何の道具を使うかも自由で、そこに対して何を見いだせるかというところは、ある種セルフィッシュというか。1人でそのキャンバスにどう向き合うかという意味で、アートって書いています。

それが一定数認められてくると、ビジネスのモデルとか、どこに投資して、どこに収益に持っていくかとか。もしくはそのためにはいろんな人やパートナーさんの方々と、いかに協力関係を作っていけるかが重要になってきます。

ある種、自分が絵を描くのがすごく得意だったとしても、絵を描いてはいられなくなるというようなニュアンスです。オーケストラ……まぁ、僕はオーケストラの経験がないのであれなんですが（笑）、むしろ自分よりも優れた能力を持った方の力を結集して、市場に対して価値をどこまで問うていけるかというスタンスで記載しています。

なので、「歩」とか「飛車」とか「王将」って書いていますが、どこかで王将になるか、（自分が王将に）なれないならばそのポジションは別の誰かにやるのか、組織をチームとしてやっていくのかというニュアンスを記載しています。

メンバーの弱みではなく、強みを伸ばすことが重要

坂村：事業拡大をさせていくフェーズになると、どうしても自分のスキルだけでは補えない部分が多分に出てくるので、足りないパーツを集めてくることが大事になってくる。そこをワークさせることが、もともとの起案者として必要になってくるから、きっとオーケストラって言っているんですよね。

坂井：そうなんですよね。自分の世界で自分の好きなことをやっていればよかったところから、好きなことをやってはいけないという意味じゃなくて、好きな部分というか得意な部分をだんだんと変化させられるかどうかが、「芸術家から指揮者に」のニュアンスですね。

坂村：それって、けっこう読み取り力が大事だなと思っていて。例えば（事業）拡大していく時に、「なんで拡大されないのか？」という拡大ドライバーが見つからなくて悩まれるケースもいっぱいあるんじゃないかなと思うんですが、そういうのはどうやって向き合ってきましたか？

坂井：そうですね。みなさんもけっこう経験豊富だと思うのですが、よく言われる「メンバーの弱みは伸びない。メンバーの強みをいかに伸ばすか」という姿勢っていうんですかね。事業である以上は、そういったマネジメントスタイルが重要だと思っています。

事実それはそうだと思っていますが、ビジネスモデルで事業で考えると、むしろ事業上の自分の弱みや組織の弱みは、競合他社を含めてすごく追求されるので。

例えば、自分は法律にすごく弱いのに、すごくリーガルが必要な事業を考えちゃうと、致命的に伸びにくくなってくる。リーガルテックやフィンテックやヘルスケアだったり、法令とか管理系の業務が必要なところが苦手だったら、どうしてもそういうところが追求されます。

仕組みで考えるのか、もしくはコンサルテーションみたいなかたちでやっていくのか。自分の強みの方向に事業の型を持っていくのがすごく大事なのかなと。

坂村：なるほど。

“プレイヤーとしての自分の能力”をいかに変えていくか

坂村：そういった意味だと、自分の強み分析やWill分析も必要で、かなり深く本質的に向き合えているのかが効いてくるんですかね？

坂井：そうですね。特に今みたいにスタートアップにいると、みなさんもたぶん会社の経営者や上長とお話しされていると思います。

より投資家の世界に行くと……企業の中だと言われないという意味じゃないんですが、「事業の本当の強みは何なの？」「それって一過性じゃないの？」「それって真似されたらどうするの？」というのを、どこまで相手に伝わるかたちで伝えられるか（が重要です）。

別に相手が事業の現場を知っているわけではないので、いかに自分たちの強みとか、もしくは逆に弱みや課題をどう克服していこうとしているかの説明責任というか、納得度はより問われてくるなと思います。

その時に、「課題はあるけど、そこはこういったかたちで克服している」「今の強みはこれだけど、最終的には顧客を基盤化させていく」といった中長期的な成長戦略は、やはりアートの時だと作りにくいです。いかにそれを再生産していくか、再発明していくかというところは、やはり仕組みの力が必要になってきます。

そういう意味だと、キャンバスに向かっていけばよかったところから、もう少し全体を指揮していくようなスタンスが求められる。営業が強いとか開発が強いとか、事業開発者の方って何かしら強いと思うんです。どういうかたちで自分のプレイヤーとしての能力を変えていくのかが、けっこうここのフェーズでは痛感させられるなと思っています。

坂村：なるほど。

「事業の本当の強み」を深く認識する

坂村：ちなみに、拡大させていく中でピボットもするじゃないですか。していく中で、「なんでそれをうちでやるの？」という、「なぜうちで問題」は出てこなかったですか？

坂井：出ないんですよね（笑）。

坂村：出ないんですね。

坂井：今回はイントラプレナーという目線で言うならば、僕は事業ドメインはすごく大事だと思っていて。要はどの領域で事業をするかだと思っていて、別にそれは飛び地でもいいとは思っているんです。飛び地というのは、10年後か5年後かわからないんですが、あくまで数年後の間に陸続きになる可能性がある事業です。

もしくは「オセロの反対」とかでもいいんですが、何らかの現在の企業のメインストリームとは違う飛び地なんだけど、それが成長していくとメインストリームに入ってくるところ。ここをちゃんと認識していれば、本質的にはそこの問題（「なぜうちで問題」）は出てこない。

むしろ飛び地であるほど、「なぜ自分の会社でこの事業をやるべきなのか」の説明は伝わらないとは思うんですが、飛び地であるけど実はそうではないという成長戦略、未来戦略をどれだけわかりやすく説明できるかが重要になるかなと思っています。

坂村：指揮者の立場からして、本体の経営戦略との整合性を作りにいくこともやはり必要なことですか？

坂井：まぁ、本体までは考えなくていいと思うんですが（笑）。

坂村：本体までは考えなくていい？

坂井：「その事業が明らかにシナジーが出てくるよ」というところにチャレンジしてこそなのかなと。ただ、それがあまりにもずれていると、そもそもそこの会社でやる意味（を見出すこと）はちょっと難しいですよね。

だから、顧客なのか、事業ドメインなのか、ソリューションなのか。一番は、最終的には「そもそも自社の事業の本当の強みは何なのか」をもっと深く認識することが大事な気がします。

表面上の「ブランドがある」とか「お客さんがいる」ということではない、もっと根っこの部分の、今の自社の基盤事業の本当に強みは何なのか。どっちかというと自分なりの理解で、そこを深く追いかけることができないと、そもそも飛び地がつながるという理屈を説明できない。

坂村：なるほど、確かに。

坂井：なんか良かったですね（笑）。

坂村：熱が入っていますね。ありがとうございます。

約10年前、義父から渡された本に書いてあった「一節」

坂村：最後の質問ですが、この話はタイトルにもあるのでうかがいたいなと思っています。16年、新規事業をやってこられて……。

坂井：恥ずかしい、恥ずかしい。

坂村：今、振り返って、新規事業開発をやってこられた経験はご自身のキャリアにとってどんな存在ですか？

坂井：もう、早く「新規事業をしています」って言わなくなりたいなと思ってやっている。

坂村：新規事業じゃなくてね、拡大されている状態に（笑）。

坂井：そうそう。なりたいんです。最近だとVUCAの時代とか、それこそNewsPicksとかいろんなところでこういったメッセージがあると思うんです。「現在は変化の時代。これから期待される社員像は変化に挑戦しうる人」というのは、いつの話なのかが書いてあるんですが、1970年に発行された本の話なんです。

坂村：50年以上前の本。

坂井：50年前ですね。だから私も生まれていないし、たぶん多くのみなさんも生まれていない。これを書いた人は土光敏夫さんという、元東芝の社長です。今のIHI（石川島播磨重工業）社長、元経団連の会長で、いわゆる私の親世代。今で言うと、70歳、80歳ぐらいの世代の方にとってはすごく著名な方です。

1970年の本をなんで僕が持っているかというと、10年ぐらい前に義理の父とお話をしていたんです。当時僕が管理職になって、そのへんの課題をちょっと相談していた時に、「これを読め」って言われて、渡された本に書いてあった一節なんです。

すごくいい言葉がいっぱいあるんですが、その中でもやはりこれは（印象に残っています）。その時は、新規事業を16年やっている中で、別に求めてはいないけれども、さほど評価をされているのかされていないのかよくわからないという状況でした。

その当時から、トップ層からは変化がすごく求められているというところは、すごく力強く背中を押してくれたなというか。

ほとんどのビジネスパーソンは、そもそも打席に立たない

坂井：要は、トレンドって変わっていくと思うんですが、組織というか事業に求められる本質的なバリューは、本来はそれほど陳腐化するはずではない。50年前からこういったかたちで、変化に挑戦しうる人がすごく問われているというのが、自分にとっては革命的だった。振り返ってみればダーウィンもそう言っているよねっていう……ダーウィンの進化論ってわかります？

坂村：新規事業開発自体が、ずっと検証活動をしながら新しいことを取り入れていったりする営みなので、それ自体の経験が、変化の時代に対応できる人になっていくことにつながっていると感じられているという。

坂井：そうですね。変化自体は私的には好きですが、それが自分の中でまだフィットしていないとしても、変化に挑戦することがすごく大事なニュアンスだと思っていて。

それこそ孫さんとは違うんですが、松本徹三さんというけっこう有名なソフトバンクの副社長の方と、クアルコムの日本法人の社長さんをしていた方にお話を聞いてもらっていた時があって。

当時、今も経営チームとかの3人で、「あなたたちはとにかく何度三振しても打席に立つのがすばらしい」って言われたんですよね。また野球にたとえちゃった、おっさんはね（笑）。

坂村：いえいえ、どうぞ。

坂井：失敗か成功かはよくわからないですが、ほとんどのビジネスパーソンが打席に立たない。もしくは、1回打席に立って三振したらもう立たない中で、「何度やっても何度三振しても立っていることがすばらしい」と言われて。

いろんなことを受けた時とかに、本の土光敏夫さんのメッセージも受けて。キャリアにどう活かされるかという意味だと、そういう姿勢自体がすごく評価されているんだろうなというのは、自分の体験談としてはお伝えしたい。

もちろん好き好んで新規事業をしている方は、それ自体がすごくモチベーションになっていると思うので、それはすごく尊いことだと思っています。いわゆる組織的な異動とか、社命的な問題で事業開発をされておられる方にとっても、そういった姿勢自体が、特に上に行くほど評価されたなとは思います。

坂村：最初のほうは、新規事業自体がなかなか日の目を見づらいような環境にもなりがちだったりとはすると思うんです。ただ、やっていく中で、今みたいなお話をしてくれるような方が出てきたり、血肉になっていかれるのかなと私も思いましたので、明日からまたがんばっていきたいなと思いました。

後半は交流会のお時間になるということですので、こちらでトークセッションはクローズとさせていただいて、交流会に移れればなと思います。みなさん、まずはここまで聞いていただいてありがとうございます。

坂井：ありがとうございました。

（会場拍手）