論理的に「詰める」マネジメントでは本質的な解決にならない　マッキンゼー流、メンバーの理解と納得を得る接し方

新卒で入社し、5～6年間コンサルティング業務を担当しました。その間、1年間ほど小売業のイオンに転籍し、ホールディングスの経営企画部でマネージャーを務めた経験もあります。そのため、コンサルティングファーム、事業会社、そして現在のスタートアップと、比較的幅広い環境での経験を積んできたと思います。

ここに記載しているように、コンサルタントとして外部からご支援する立場や、事業会社の経営企画部での活動を通じて、ある種の「マインド」や「スキル」が、その人の環境とフィットするときに大きな成果を生む一方で、逆にフィットしないケースも多く見てきました。

そうした中で、適材適所に人材を配置し、その人が本来持つポテンシャルを最大限に引き出すことに、社会的な意義があると考え、この事業を立ち上げました。

リーダーに求められる役割

田中：自己紹介はこの辺りにして、本題に入っていきたいと思います。今日のセミナーの狙いについてお話しします。本日は30分という短い時間です。テレビアニメと同様に、30分で前編と後編の2本立て構成で進めていきます。お伝えしたいことは非常にシンプルで、この2点です。

1つ目は、メンバーへの効果的な関わり方について知っていただくこと。2つ目は、関わり方における具体的な3つの行動を学んでいただくこと。今回のテーマはこの2つに絞っています。途中で質問がある場合は、コメント欄に投稿していただければと思います。最後に時間が許す限り、それらの質問にお答えしたいと考えています。

では、簡単に前回のおさらいをしておきます。前回は、リーダーの役割や心得、つまり「心の持ちよう」についてお話ししました。ここでは、30秒バージョンでざっと振り返ってみたいと思います。

リーダーの役割についてですが、中間管理職という立場においては、経営層とメンバーをつなぐ重要な橋渡し役を担っています。

経営層から見れば、リーダーにはチームを自走させ、成果を上げてほしいという期待があります。一方で、メンバーの目線から見ると、リーダーはチームや会社の意義、進むべき方向性を自分の言葉で語り、時には壁にぶつかった際に手を差し伸べてくれる存在であるべきです。これが、リーダーに求められる位置付けです。

メンバーを動かすために必要なリーダーの4つの心得

田中：前回のセミナーでお話ししたリーダーの心得について、ここに挙げた4つを簡単に振り返りたいと思います。



1つ目は「チャレンジをする」です。これは、日本語で言うと「背中で語る」という表現が近いかもしれません。つまり、まずは自分が率先して動くことが重要です。「ファーストペンギン」という言葉も使いましたが、リーダーが自ら行動し、成功や失敗の結果を見せることで、メンバーにその意義を示す姿勢が求められます。

2つ目は「ストーリーを語る」です。これは、「今、何を目指しているのか」「なぜそれに取り組む必要があるのか」という一連のストーリーをメンバーに伝えることです。ただタスクをこなすだけではなく、その背景にある意義を語り、メンバーが納得し、前向きに取り組めるようにすることが重要です。

3つ目は「盛り立てる」です。メンバーがストーリーを理解した上で、さらに気持ちを乗せて取り組めるようにサポートする役割です。例えば、小さな成功体験を積み重ねることで、「できる」「やれる」「楽しい」といったポジティブな感情を醸成し、チームの士気を高めることがポイントです。

4つ目は「緊張感を持つ」です。これは、自分の発言や行動がチームにどう伝わるかを常に意識することです。ときには何気なく発した一言が誤解を生み、それがチーム全体に広がってしまうこともあります。そうしたリスクを避けるため、発言や行動に注意を払い、緊張感を持つことが重要です。

私自身もこれらすべてを完璧に実践できているわけではなく、日々試行錯誤しながら取り組んでいます。前職でも、そして現在の事業責任者としても、これらの心得を意識しながら仕事に向き合っています。以上が、前回のセミナーでお話ししたポイントです。

不満を生むタスクの渡し方とその改善策

田中：振り返りはここまでにして、今回のセミナーの本題に移りたいと思います。前半では「メンバーへの関わり方の大前提」についてお話しします。具体的な行動に進む前に、今回は少しマインドや心の持ちよう、そして話し方についても触れていきます。この部分が「感情でつながる」ことの重要性です。端的に言うと、「相手をしっかりリスペクトしましょう」ということです。



「リスペクト」というのは一見当たり前のことに思えるかもしれませんが、実際の職場で見てみると、「それはリスペクトが欠けている行動ではないか」と思う場面も少なくないのではないでしょうか。相手へのリスペクトは、心の中で思うだけではなく、それが相手に伝わって初めて意味を持ちます。しかし、それを実践するのは簡単なようで難しいと感じる方も多いと思います。

例えば、誰かに業務を依頼する場面を考えてみましょう。ただ「これやって」とタスクだけを渡してしまっていませんか？　タスクの目的や意義をしっかり伝えていますか？　タスクだけを投げられると、受け取った側はいったんはやるかもしれませんが、それが繰り返されると「これをなぜやっているのか」「自分の役割は何なのか」といった疑問や不満が蓄積していきます。

同じタスクを依頼するにしても、「会社として今こういう方向を目指している。そのために、このタスクはこういった成果につながるんだ」というストーリーを添えて伝えることで、相手の理解と納得を得られるコミュニケーションが可能になります。このように、相手がどのように受け止めるかを考えながら、リスペクトを持ったコミュニケーションを取ることが重要です。

論理的に「詰める」マネジメントでは本質的な解決にならない

田中：ちょっと一気に話してしまいましたので、ここでいったん区切りたいと思います。MELIUS事務局から、参加者のみなさんを代弁して、何か気になることとかありますか。 

司会者：「リスペクトする接し方」についてお話しいただきましたが、田中さんご自身が現在の立場や前職での経験で、「こういうふうに接した」という具体例があれば教えていただけますか？　失敗した経験でも構いません。

田中：例えば前職でコンサルティングファームにいた際に、ジュニアのメンバーに何かを依頼したことがありました。その時によくあったのが、お願いした期日になっても成果物が上がってこない、というケースです。みなさんも似たような経験があるかもしれませんね。実際、私自身がメンバーだった頃にも同じような状況に苦しんだことが多々ありました。

そのような場面で、理論的には「なぜやっていないのか」という問い詰め方ができます。例えば、「これだけの時間があったのだから、できるはずだよね」というような論理的なコミュニケーションです。確かにこれでも問題を指摘できますし、いわゆる「詰める」ような対応もできてしまいます。ただ、それが本質的な解決につながるかと言えば、私はそうではないと思っています。

相手の立場に立てば、やれなかった理由には何らかの事情があるはずです。その背景を理解しようともせず、ただ詰め寄るだけでは、根本的な解決にはなりません。こうした場合、相手が抱えている課題や状況を聞き取ることが重要です。その上で、どうしてもやらなければならない場合には、「なぜそれが必要なのか」を具体的に説明したり、逆に「できない理由があるなら、それは何なのか」を一緒に考えるといった寄り添いの姿勢が求められます。

このように、相手を想像しながらコミュニケーションを取ることが、結果的にリスペクトにつながるのではないかと考えています。

メンバーに理解され行動を促すフィードバックの仕方

田中：例えばフィードバックをする時。現在の職場でも1on1の機会がありますし、前職のマッキンゼーにいた時も、チームメンバーと1on1を行う機会が非常に多くありました。その時に、マネージャーとして「これができていないから改善しよう」と直接伝えたくなる場面も多いと思います。

ただ、そう言われると、相手はあまり良い気分にはならないかもしれません。もちろん、率直な意見を求める人もいますが、まずは相手の良いところを認めてから改善点を伝える方が、受け入れやすいのではないでしょうか。

例えば、相手の性格や気質を見極めて、褒める部分を多めに伝え、その中に改善点をさりげなく忍ばせる方法もあります。また、フィードバックした内容に基づいて相手が少しでも行動を変えた時には、すぐに「よくできていたね」と伝えることも大切です。例えば、ミーティングが終わった時に「さっきの発言、良かったよ」と一言かけるだけでも、相手には「この人は自分の行動を見ていてくれているんだ」と伝わります。

こうした取り組みは、相手がどう感じるかを考えた上で行う必要があります。私自身、まだ完璧にできているわけではなく、日々反省することも多いですが、意識しなければこうした行動はなかなか取れません。そのため、相手の立場になって考えることの重要性を常に感じています。

司会者：ありがとうございます。