ソニーの事例で見る、現場主導の人材マネジメント　人的資本経営時代の人事の新たな役割とは

人的資本経営で重要な、部署をまたいだ「連動」

有山徹氏（以下、有山）：お二人に聞きたいのは、人的資本経営においては、大手で言うとやはりHRBP的なところが1つのキーになるかなと思うんですが。

どういうふうにやれば、ここの課題を解決するような人材を育成できるのか。今の話で言うと、事業部出身の人たちにHRBPの役割をやっていただいたほうがいいのか。もしくは人事の中でそこを育成するのがいいのかで言うと、望月さん、いかがですか？

望月賢一氏（以下、望月）：事業部の中でも普通に人材マネジメントをちゃんとやっていたら、人材マネジメントに関心を持っている現場のマネージャーやリーダーの方は必ずいるはず。でも、人事制度の運用とかも絡むので、やはり人事出身の人と合体したハイブリッドなチームがHRBPとして必要じゃないかなと。持っている知見が違うから、その人たちがワンチームになると、たぶん新しい価値を生み出せる気がするんですね。そうするとお互いに学べますしね。

有山：育成じゃなくて、チームとして課題を解決する体制を作ることが重要だということですね。永島さんはいかがでしょうか？

永島寛之氏（以下、永島）：そうですね。会社によってもいろんなやり方はあると思います。なので、HRBPを置くも良し。さっき僕が言ったみたいに、事業と人事がコンボになるも良し。あとは、先日デンソーさんとかとお話しした時は、やはり経営企画がかなり人事の部分の仕事を持って、人事と一緒にやっていたりしたんですよね。だから、部門をまたがって人的資本経営をやっていくやり方もある。

いずれにしても、よく「連動」と言いますけど、「一気通貫でできる」「どういう人材が必要になるのか？」という合意形成が会社で取れている状態を、どう作るのかってことなんだと思いますね。

ソニーグループでの経営企画と人事部との連動

有山：おっしゃるとおりだと思います。今、経営企画って話もありましたけども。例えば、望月さんが働いていらっしゃるソニーグループで言うと、経営企画と人事部との連動は、具体的にはどういう関係性なんでしょうか？

望月：連動というと、経営企画が一番最も関心を持つテーマは、ヘッドカウント（企業や部署の人員数）のコントロールだと思うんです。経営企画は人件費が会社の経費、P/Lにどうフィットするかを追いかけなきゃいけないから、現場ではそこが注目されると思うんですけど。

ヘッドカウントの話は実は「中身をどうシフトさせながらやっていくのか」という課題に取り組むことですから、事業の課題を理解して、事業部長とかとちゃんと話をしながら考えていくのはけっこうありますよね。

経営企画は、最後は全部コストとしてのインパクトに収斂させて経営を視るので、それをもっとひもとくのは、けっこう現場のHRBPが事業部長、事業部の課題とセットになって考えるところかなと思います。ソニーは、わりとそういう接し方をしていますね。

有山：なるほど。永島さん、ニトリさんやレノバさんでもいいんですが、経営企画と人事で、どういうかたちで進めていくのがいいですか？

永島：そうですね。会社によって違ってもいいと思っています。僕がいたところでは、規模の違いもあると思いますが、けっこう経営者と話をしながら経営陣とやっていけたので。企画もそうだけど、経営とワンセットになっていたっていうより、ならざるを得ないところもあったので（笑）。

経営企画の関わり方もいろいろあって。会社によっては、実際、タレントマネジメントは、配置のポジションによっては経営企画でやっている会社もあるんですよ。その会社の意思決定の仕方もあると思うんですけれども、合わせて形を柔軟に変えていく。だから「人事が全部囲い込もうとしちゃいかん」というのが1つ。できること、できないことを明確にしてやることが大事かなと思います。

ソニーでは人材マネジメントの主導権は現場にある

望月：今の永島さんの話を聞いて思ったことは、歴代、私が見てきたソニーは、タレントマネジメントは現場がやっているんですね。

現場が「次のリーダー層は、こういうお客さまにリーチするから、こういうことを勉強させなきゃいかん」とか、「これからはチームをこうやって運営していく時代が来ると考えると、こんなケイパビリティがある人が必要だな」ということを、年がら年中、議論していて。

人事は横に座っていて包括的に理解はしていて、「というわけだから、人事、こうやって動けるよな？」という感じだったんですよね。自分が課長や部長だったり、いろんな場に参加させてもらっているんですけど。

それを包括的にちゃんと理解していて、人事はそこで何を担うのかをちゃんと責任を持って関わるって感じで、人材マネジメントの主導権は現場にあったんですよ。それはたぶん他社さんとちょっと違うかもしれないなと思いますね。

永島：僕は5年しかソニーにいなかったんですけど、確かにおっしゃるとおりです。「そろそろこういうこともわかったほうがいいから、1回国内の販売会社を立てようか？」とか、「もう3年経ったから、それを活かしてグローバルに行かせてもらおうか」とか。成長させるという前提があって、人事は全体最適を見ている。でも、これはなかなかできることじゃなくて（笑）。

有山：ソニーのカルチャーがあるからできるんじゃないかということですね。

永島：でも、確かに目指すべきところかなとは思います。

望月：人材版伊藤レポートの2.0でも、伊藤（邦雄）先生が冒頭のあいさつの最後に、「これに取り組むことによって、会社と個人が互いに選び選ばれる関係になってほしい」と書かれていて、本当に私はそれに共感するんですけど。そうするってことは、互いに選び選び合うのは別に人事じゃないんですよ。

現場の仕事に対して本人が選ぶっていう行為であるし、現場のマネジメントも「あなたに来てもらってこれをやってほしい」という期待が……だから会話できるのってここなんですよね。

人事は、それをどうプラットフォームというかお膳立てして、うまい具合に出会いができるようにしていくか。そこは、これから今までにない仕事をしなきゃいけないんですよね。

多様な人たちとつながる「弱い絆」の重要性

有山：なるほど。今、経営企画、経営と人事、そして人事と現場がどういう関係性であり、役割があるかといった話題になっていきました。もっと深堀りしたいところではあるんですが、時間の関係上、もう1個の社会関係資本というところに入らせていただきます。

次は「人的資本経営において重要性が高まる“社会関係資本”の蓄積、これからの組織との関係性においてどう変わっていくのか？」をテーマにお話しさせていただきたいなと思っています。

こちらでも目線合わせでちょっとインプットさせてください。最近はソーシャルキャピタルへの注目が高まっているかなと思います。社会関係資本は何かっていう定義で言うと、「人々や組織間の相互の信頼やネットワークなど、社会的なつながりや関係性によって形成される資本を指す」ということですね。

「誰を知っているか？」「その人とどのようにつながっているのか？」という関係が資本として価値を生み出すと考えられているというものです。やはり有名なのが、「弱い紐帯」と言われるように、弱い絆であったり強い絆がありますけど。今注目されているのが、弱い絆。

やはり同質的な人たちの集まりではなく、多様な人たちとつながることによって、自分自身に今まで入ってこない情報が入り、イノベーションが生まれていく。

やはり越境やダイバーシティ、新規事業の創出やアルムナイやSNSなどのキーワードも出てきていると思います。

我々、プロティアン・キャリア協会ということで、私のほうで最初のセッションで簡単に触れさせていただきました。キャリア資本を蓄積していくのがキャリア、「働く」であるとお伝えさせていただいている中で、やはり社会関係資本は大事であるというのが、協会としても強いメッセージかなと思っています。

今日のセッションも多くが越境者である認定者が、それぞれ企画・立案をして運営をしていただいている。その中で、まさにキャリア資本を蓄積していただいている場でもあります。ですので、キャリア開発でも、当然、この重要性が高まっていると思っております。

雇用形態にかかわらず、関係性をいかに作っていくのか

有山：そんな中で、「人的資本経営時代における社会関係資本は、いったい誰のものなのかか？」。「蓄積された資本を、人事はどう活かすことができるのか？」をテーマにディスカッションしていきたいなと思っています。まず、永島さんからよろしいですか？

永島：そうですね。だから「人的資源が何か？」といった時に、人のスキルとか知識とか経験の掛け合わせだとするとしたら、社会関係資本は本人の中にあるものなんですよね。

なので、会社としてすごく難易度が上がるのは、人の中にあるものに投資しなくてはいけなくなってしまった。人であれば、雇用契約で囲っていれば会社のものになっている感覚があるんですけれども。

会社としてはその中の者を成長させて、成長させただけじゃなくてそれを発揮して事業に貢献してもらわなきゃいけない。この2つのことをやらねばならなくなってしまったのが1つポイントです。

もう1つだけポイントを言うと、越境して外に出ようが辞めようが、辞めたアルムナイの退職者の知り合いだろうがなんでもいいので。必ずしも会社の中にあることが大事なのではなく、いかに関係性を保ってそれを社内で発揮して成果につなげられるか。

簡単に言っちゃうと、人事は基本的に雇用契約で雇用した人を対象にしていたものが、非常に（見るべき場所が）広がっていくんだろうなと考えます。

有山：ありがとうございます。まさにこれからの時代は、雇用形態というもので形式的に見るものじゃなく、関係性をいかに作っていくのかが大事だと思います。

永島：そうですね。仮に雇用契約で会社の中に入ってもらっても、それを発揮してもらえなかったら（意味がない）ということです。

社会関係資本は組織の公共財

有山：そうですね。では、望月さんからもよろしいですか？

望月：はい。チャットを見ると、みんな「個人」と書いているんですけど、私はちょっと違っていて。

社会関係資本って関係性の中に埋め込まれていくものなので、個人から見るとあたかも自分にあるように見えるんですけど、俯瞰して上からバッて見てみちゃうと、実は誰と誰がつながっているっていう線がいっぱい引かれているわけです。

人と人とか、チームとチーム、組織と組織の関係性の中に社会関係資本は生まれてくるので、ある意味、関係者の中で共有されている（のが大事）。共有財、公共財と言ってもいいのかもしれないですけど、そういう財産だと思うんですよね。

個人から見れば個人が持っているって見えるんですが、実はいろんな関係性の中に埋め込まれるもの。もう一方で、組織で言うと、組織の中における共有財、公共財かなって思ったりもします。

有山：なるほど。個人からすると自分のものですけども、当然組織から見ると、例えばソニーだったらソニーの肩書があるから得られる資本だよねと。そこは組織のものではないけれども、組織としてはやはり共有すべきみたいな話。

望月：例えば今、組織の枠を越えて、学習行動が企業の中でコミュニティ的にどんどん爆発していると思うんですけど、コミュニティはこの社会関係資本の一番目に見えるかたちだと思うんですよ。

誰かが「やれ」と言って勝手に集まって、指示されたから集まってやっているのと違って、有志で勉強している会とかあるじゃないですか。あれって、実は社会関係資本が形になって目に見えたものだって捉えるのが、一番わかりやすいと思うんです。

学びの場は組織に共有されていて、興味がある人は出入り自由で後からも参加できる。だから、そういったものは組織で共有されている社会関係資本だなって気がしますね。

永島：そうだなと思いました。さっき望月さんがおっしゃったみたいに、どういう線をデザインしていくかが大事なんだなと。

これまでの人事の「管理する業務」にはなかった仕事

望月：そうですね。だから企業の人事が何か関わるとしたら、線を張りめぐらせやすいように時々、組織文化をメンテナンスするとか。誰かに書いてもらったように、マーケティング的に広報が「こういう活動を会社は奨励しているんですよ」って、意図的にちゃんとメッセージを発信して、みんなが安心して取り組める状態を保つとか。

こんなことは今までの管理する人事ではやらないですよね。マーケティングキャンペーンですよね。お客さんに選ばれるために「知ってもらわなきゃ」となるわけじゃないですか。

永島：だから、「どんな線を描けるかが大事です」となった時に、やはり成長環境があるような企業であったり、個人個人の持っているものを、スキルとかを上げられる環境が整っていると、個人との線がつながっていく。だからコミュニティも、行っても意味ないコミュニティになったら来ない。

望月：時間の無駄ってなると思うんです。仕事だったらしょうがなしに行くと思うんですが、有志だったら行かないですよね。

永島：そうそう。今だったら（人事が）「行ったらどう？」と言っても、それが意味ないと思ったら、「それ、仕事ですか？」みたいな質問が返ってくる時代だから（笑）。

有山：なるほど。今、望月さんからあったとおり、線をたくさん作っていくのが人事の1つの役割なんじゃないか。やはりそういう時代になってきたところがあるんですかね？

望月：そういうことですね。こういうことを知っていて、組織の中でこれができないとしたら、どうやったらTo be としてこういうコミュニティが自然発生的に発達して、それが最終的に業績にどうつながるんだろうか、なんてことを考える。これが、さっきの人事戦略の、これからみんなが頭を捻るところなんじゃないかなと。

会社のこれまでのカルチャーとか、これからのカルチャーとか、今できていること、「これからこんなことができると、それが定着するよね」とか（を考える）。これは管理する業務にまったくなかった仕事だと思うんですよね。