サイゼリヤ元社長が明かす、経営を構成する「3つの要素」　忙殺されていた現役時代は気づけなかった視点

組織の変革を進める上で、堀楚氏が大事にしていたこと

——堀楚さんは、サイゼリヤでは自動釣銭機やストックオプションなど、新しい機械や制度を積極的に導入されていましたね。組織の変革を進める上で、何が重要になるのでしょうか？

堀埜一成氏（以下、堀埜）：リスクが大きいか小さいかだけ判断して、規模を変えてテストしていけばいいだけなので、やりたいことをやればいい。失敗しても戻せばいいだけなんです。

さっきの例で言えば、人事制度って正解はないので、変えることに意味があるんです。変えることによって、必ずそこで混乱が起こるんです。この混乱の中から誰が一番うまくやってるかを見つけると、まずその人の才能がわかります。さらにその一番うまくやってる人のやり方を、全体に広げていくことで、みんながトレーニングされていくんです。

要は「自分の価値ってなんだろう」「この場では何をすべきなのか」と常に考えることが大事です。なので災害が起こってもぜんぜん悲壮な感じはなくて、すぐに「何しよう」って考えます。そうすると、必ず自分が成長していくんですよね。せっかく知識を学んだのにそれを使えないのが一番苦しいので、「これが使えるチャンスが来た」と思う。

——トラブルや失敗も、すべて自分が学んできたことを活かすチャンスになるんですね。

堀埜：失敗と言ってやめたら失敗。まだ成功してなかっただけなので、成功するまで耐えたら失敗じゃないんです。失敗を決めるのは自分なんですよ。自分が諦めた時に初めて失敗になるので、諦めなければ失敗はないんです。

震災後まずやったのは、従業員に「目標を与える」こと

——なるほど。堀楚さんのグラフを見ると、基本的にモチベーションは100パーセントのところで推移していますが、困難な状況でもメンタルを強く保つ秘訣はありますか？　例えばコロナ禍や東日本大震災ではいかがでしたか。

堀埜：震災の時は、まず従業員を守るために「すぐに店を開けろ」という指示を出しました。それはなぜかというと、余震がずっと続く状況では、みんな精神的に追い詰められるんです。

そこで精神を安定させるために、目標を与える。これはチリの鉱山事故（2010年8月に起きたチリ鉱山の落盤事故）から学びました。炭鉱に閉じ込められた数十人が全員無事帰ってきた理由は、リーダーが全員にタスクを与えたから。このチリ鉱山の例を思い出して、「まずやるべきことはそれかもしれない」と考えました。

中期的には被災された地域に雇用を作ろうということで、今までだったら絶対に出さなかったような小さな商圏にも店を出しました。

——サイゼリヤの社長として「自分に何ができるか」を考え、社員にも目標を持ってもらうことで、大きな危機を乗り越えてきたんですね。経営者として一貫して大切にしていたことはありますか？

堀埜：一緒に働くメンバーをいかに守るかということです。ただ、サイゼリヤの社長になれと命じられた時に2ヶ月ぐらい落ち込んで、“プレジデントブルー”になったんです。

——あまり堀埜さんが落ち込むイメージがないので、意外でした。やっぱりプレッシャーを感じられていたんでしょうか。

堀埜：その前に100店ぐらい店を任されていたので、パートさんたちと仲良くなっていくわけですね。社員なら平気だったんですけど、パートさんに対しては「あの人たちの生活を支えなくちゃ」とプレッシャーを感じていたんです。

社長を辞めて初めて、考えの整理ができるように

——その後65歳で社長を退任されました。この時に大きくモチベーションが下がっていますが、どんな思いでしたか。

堀埜：「ああ……もうできないんだ」と思いましたね。今までやることが腐るほどあったのが、急になくなって「さあどうしよう」と。

——働くのがすごくお好きだとおっしゃっていたので、急にやることがなくなって、どうしたらいいか迷っていたのですね。今はどのようにお考えが変わりましたか？

堀埜：社長の時はまだ勢いでやってましたけど、社長を辞めて初めて、整理ができるようになってきました。講演するようになってから「俺ってこういうことをしてたんだ」「経営ってなんなんだ」ということが、ようやく整理できるようになったんです。社長の時っていろんなものに忙殺されていて、その忙しさを楽しんでしまうんですよね。

でも本当は、それをやめて考えなくちゃいけないんです。だから、もうちょっと考えておけば、いろんなものを変えられたなぁと今は思ってますけどね。

——経営をしている最中は、なかなか自分のやってることを整理できなかったとおっしゃっていましたが、現役のうちに俯瞰して考えられるようになるにはどうしたらいいんでしょうか？

堀埜：最初から考える時間を取るんです。多忙でも、よくよく見てみると、いらんもんだらけやぞと。自分で楽しんでるだけのところがかなりあるので、それを諦めたら時間は作れるんですよ。

経営は「3つの要素」でできている

——例えばどういったところをなくしていくんでしょうか。

堀埜：僕なんかは、人がやってないことはやってしまいたくなるんですよね。でも、それよりもうちょっと上のことをやりましょうと。あとよくあるのは、接待って本当は自分が楽しいからやってるんじゃないかという気がします。外国に行ったらそんなものはありませんから、もうちょっとシラフでのコミュニケーションで、定量や定性的な話をちゃんとしましょうと。

みんな必ず考えてるんですけど、それが整理されてないんです。講演では、「経営は理念と計画と運営の3つの要素で構成されてますよ」と言っています。「理念はどうやって従業員に伝えますか」と。「初代はいろんな言葉を残しなさい、2代目はそれをまとめてかたちにしていきなさい」と言っています。

その理念の下、実現化するための大きな計画から中期・短期の計画を作る。その時に戦略と戦術が必要になってくるんです。経営のインフラ部分がしっかりしないと、なかなか運営がうまくいきません。実は一番強く言っているのは、人の教育なんですよね。頭の構造を変えることが、一番のインフラになるんです。

——頭の構造を変えるとは、どういうことですか。

堀埜：例えば、本を読んでると、みんなマネジメントサイクルがPDCAの話になってくるんですけど、僕はそれが嫌いなんです。「なんでPから始まるんや。そんな課題ってないやろ」とずっと思ってる。

だから、僕はSTPDなんですよね。マネジメントサイクルを言う時には必ず、最初はSee（観察）です。見て考えて、問題点をクリアにして、Think（分析）、 Plan（計画）、 Do（実行）。それでもう1回Seeでチェックしてサイクルを回していくんですね。

意外と日本企業は問題発見能力が弱いので、そこを強化していくべきです。マネージャーに「現場に行け」と言ってるのはそういうことなんです。

構造化・一般化をやるのが上の仕事

——マネージャーが問題に気づく必要があるんですね。

堀埜：そう。そのためには定量的観察と定性的観察があります。数字を見て状態を見る。状態を見て、もう1回数字に戻る。定量的観察および定性的観察をやってみなさいと（言います）。

だいたいどっちかに偏ってしまうので、バランスを取りなさいと。そのためにはITシステムというインフラをしっかりしないと、自分が欲しい数字が取れないですからね。

——先ほど、自分はあれこれ手を出したくなっちゃうとおっしゃいましたが、リーダーはメンバーがやれていないことを手助けするのではなく、一段階上のことをやるべきなのでしょうか。

堀埜：どういう構造から問題が起きているのかという、構造化とか一般化をやるのが上の仕事かもしれません。一般化とは何なのかというと、科学です。1つの技術がいろんな分野に使われるようになるのが科学なので、一般化しましょうと。

だからオペレーションも、実は一般化していくといろんなことに使えます。あるいは機械化する時にも、「なるほど、こういうことをやってるんだ」と組み立てられます。その技術を文字に書き起こすのもすごく大事。技術を文字にして発表すれば、いろんな人に伝えられる。そうすると構造とか一般化というところにつながるんです。

これまでの「俺の背中を見ろ」という技能の世界から離脱するために、技能を技術にしていくことを目指しました。そして経営も、さっき言ってたように構造化したんですね。今までやってきたことをだーっと書いてグルーピングしてまとめたら、「理念・計画・運営」に分かれたということです。

——なるほど。構造化のコツはありますか？

堀埜：とにかく書き出すことですね。できなかったら、こういうのが得意なやつは必ずいるので、人にやらせるんです。技術屋なら苦にならないんですけど、そうでなければやってられないという人もいるので、自分でやったらだめです。