優秀なプレイヤーがリーダーになったとたん空回り…　異動で“専門外の部署”のリーダーになったのに結果を出せたわけ

キリンが行った、ノンアルコールビールを作るための戦略

なつみっくす氏（以下、なつみっくす）：このイベントの事前ミーティングをさせていただいた時に、優子さんが「（自分は）運がいい」とすごくおっしゃっていました。それって、今のお話みたいに「自分はこうしたい」という、ちょっと先のことを言葉にしていたり、例えば葛藤やもがいてる時に「もしかしたら後々使えるのかも」とか。

「あの時のあの経験って、こういうところに活きるのかも」みたいに、ご自身の中で振り返ってらっしゃるんだなって、謎が少し解けました。

小早川優子（以下、小早川）：確かに、たぶん私だけに限らないと思うんですけど、そうやってるのはありますね。うちのプログラムでやってるリーダーシップのケースがあって、キリンという会社の「キリンフリー」（ノンアルコールビール）が世の中に出てきた時のプロジェクトの話なんですが。

そのプロジェクトをうまくいかせるのはすごく大変だったんですね。なぜならばキリンってビールを造っているホップが命の会社なのに、ホップしないものを作るという。そこで働いているマネージャーの人たちが、いろんなかたちで経営者を味方につけるんです。そこでやってる人たちは、社会の流れを見て機が熟すのを待つ。そこに刺さるまで、準備してるんですよね。

なので「素振りをやっておく」ってよく言うじゃないですか。ボールが来るかわかんないけど、とりあえずバッターボックスには立つとか。やっぱりそういうことをしてると、何か来た時にたまたま当たってうまくいくこともあるので。うまくいかないとちょっとへこむかもしれないんですけど、それも慣れればへこまなくなると思います。

当たらなくても、とりあえず投げ続けるのでもいいのかなと。やっぱり投げるボールが増えれば増えるほど、当たるのも多くなるじゃないですか。そうすると勝手に運がついてくるみたいなところもあります。

なつみっくす：運みたいなところで言うと、お声がかかったりするのもありますし。バッターボックスという意味では、自分の中でのアンテナが立って、何かチャンスが転がってる時に見つけて取りにいける気がしますね。

ゴールドマン・サックス時代にキャシー松井氏に言われたこと

なつみっくす：さっきマイノリティってキーワードも出ましたけど、もうちょっとそこもおうかがいできれば。まさに女性やワーキングマザーってだけでも、けっこうマイノリティみたいなところはありますね。

小早川：そうですね。でも私は、自分がマイノリティだなって感じたのは、出産してからですね。ゴールドマン・サックスにいた時に「ウーマンズネットワーク」っていうのが立ち上がったんですが、その立ち上げ時のメンバーだったんですね。

20～30歳ぐらいの若造だった私は、「これ、なんで女性だけなんですかね」と、「どうなの？」って言ったわけですよ。「女性だからマイノリティだ」ってかたちにされるのがちょっと嫌だったんですよね。

そしたら、有名なキャシー松井さんが「あなたも大人になったらわかるわよ」みたいにおっしゃった。「あ、そうなんだ」と、キャシーさんが言うからそうなんだろうなと思ったんですが、時間が経って、子どもを育てながら働くようになってわかったんですよね。

なので、我々は女性育成研修とか女性活躍をやっていて「なんで女性だけなの？」って声をよく聞くんだけど、ある意味それって健全なところと、その人が見えてないところと、両方あるんですよね。ただ、その人がある意味幸運で、マイノリティのデメリットをまだ経験していないだけってパターンがほとんどかなって思いますね。

でもマジョリティで社会が成り立つのは仕方がないところがある一方で、今後は少しずつ変わっていくはず。その変わるための1つの力として、私たちが行動するのはすごく意義があるかと思います。

管理職の「マイノリティ経験」は武器になる

なつみっくす：そうですよね。管理職の方で、マイノリティ経験を持ってるか持ってないかは、やっぱりメンバー視点で言うとぜんぜん違う。そこが見えてないなぁと思っちゃうのが、やっぱりありますよね。これから介護をする方もどんどん増えてくると考えると、ますますそのマイノリティ経験が求められるんじゃないかなって思います。

小早川：あとは介護だけじゃなくて、リスキリングや副業もどんどん進んで、やっぱり限られた時間の中で仕事をする人が増えてくると思うんですよね。そうなると、この育児で培った経験って、すごく活きることばっかりじゃないかなって思います。

なつみっくす：確かに。今回「経営学の視点から」っていうテーマですが、経営学を学ぶことで、今自分が置かれている状況をひもとくことができる。「今自分がやっている経験って、こういうところに活きていくよね」っていうのが、経営学の知識を持ってると言語化できるというのが、すごく大きいんだなって、今のお話を聞いてて思いました。

小早川：あと、経営学ってやっぱりヨーロッパとかアメリカでたくさん論文が出ています。我々女性の研究って、アメリカ・ヨーロッパがやっぱり先行してるんですよね。日本の我々は、そこで研究されたものを使わせてもらえるから、ある意味ちょっと楽というか、得なところはあるかなって思います。あんまり失敗をしなくても、うまくできる材料は揃ってると思いますね。

なつみっくす：チャットで今いただいてるのが「人に（仕事の意欲を）伝える前に、まず自分自身がマイノリティ経験が強みなんだと認識することが大切でしょうか」と。

小早川：大切だと思いますね。さっきの自信のないところやマイノリティの経験も活かしてほしいですし、戦略論で考えると、希少性ってすごく価値があるんですね。

なつみっくす：確かに。

小早川：だとしたら、このマイノリティはすごく価値があるはずなんですよ。「どううまく活かしていくか」が重要なので、ご自身の強みを認識するのはすごく大事だと思います。

自己アピールや前に出ることが苦手な内向型の強み

なつみっくす：そうですよね。自信がないことが強みや価値になると考えてこなかったというか、むしろ「自信がないからできない」という弱みだと思ってました。「マイノリティ経験をしたことで、見えないことが見えるようになる」。すごく長文のコメントをありがとうございます。

今回、多様なリーダーシップということで、自信がないこともそうですし、内向型で言うと、例えば自己アピールや前に出ることが苦手とかもあるかなと思います。私自身もそこに対して、内向型が強みになるんじゃないかとか、リーダーシップを発揮できることがいっぱいあるんじゃないかなって思ってます。

例えば考える力や観察力、人から意見を聞けることとか。まさに本に書いていることですが、今日の話にもけっこう通じるところかなって思ってます。「希少性が価値」ってすごくいい言葉ですね。

「リーダーに自信なんていらない」

なつみっくす：『なぜ自信がない人ほど、いいリーダーになれるのか』を出されたのが2年以上前ですが、「自信がない人はいいリーダーになれる」といういう実例を、いっぱい見てきてらっしゃると思います。

ここまで「なぜ？」という理由をおうかがいしてきたんですけど、「こういう実例があるよ」とか「こんな話を聞いてすごく良かったよ」とか、シェアしていただけることはございますか。

小早川：先日、弊社の男性のお客さまから、この本について「僕はこれなんですよ」ってお話をされました。自分のスキルが評価されてリーダーになったから、自分の経験を活かしてみんなを引っ張っていったんですが、うまくいかなくて空回りしちゃったと。その後にちょっと評価も下がって、横滑りで違う部署のリーダーになったそうなんです。

違う部署は自分の経験していないところも多いので、自信がない。でもやらなきゃいけないので、知識がある人の力をうまく使って、いろいろ教えてもらうかたちでやったと。

そしたらすごくうまく回った。なぜかというと、その人それぞれの強みを活かすことができたと。結局リーダーって、自分が動くんじゃなくて、人に動いてもらうのが仕事じゃないですか。そうすると、そういうやり方によって周りの人が自主的に動いてくれたりするんですよね。

自信がない状態でリーダーをやった時のほうが、すごく組織がうまく回ったから「リーダーに自信なんていらないですよ」っておっしゃってました。

チームとしての一体感と個人の多様性を両立させるには

なつみっくす：なるほど。すごくおもしろいですね。うまくいかなかったことも踏まえて、ビフォーアフターを実感されていると。今の話でおうかがいしてみたいなって思ったのが、やっぱり多様性が大事というのは、そのとおりだなって思います。私も多様性をどうやって実現していくか、日々もがいてるんですけど。

とはいえ、数字を達成しなきゃいけないのに、多様な意見が出すぎてしまったり、意見がまとまらなくて時間がかかるとか、けっこうジレンマがあると思うんですよね。その意見を聞くのも時間がかかりますし、前に進めないことの焦りについては、どうやってバランスをとっていくか。何かアドバイスがありますでしょうか。

小早川：そうですね。これも経営学のリーダーシップの話なんですけども。いろんな背中を押すようなリーダーシップが求められていて、そのほうが生産性が高いというのと、これにはビジョンや目的を明確にして、（職場に）浸透させるのが大事なんですよね。

ここ20年ぐらい、日本の会社でもパーパスが大事だとよく言われてますけど、まさにそことの組み合わせなんですよね。パーパスがそれぞれに浸透してないと、みんなあっちこっちにいっちゃう。みんなの多様な経験とか意見があるのはいいんですが、それを同じパーパスのために使う仕組みを作るのが大事。

なので、パーパスを考える癖をつける。「会社のパーパスは何？」とか、そのパーパスから落とし込んで、「この部署のパーパスってどういうことなの？」と部署内で話し合うとかして、浸透させていくのが大事かなと思います。

なつみっくす：なるほど。目的を落とし込んで言語化するのと、メンバーと話し合ったりして腹落ちさせる。

1on1と面談は「混ぜるな危険」

小早川：同じ目的でいろんな意見が出るのが、一番望ましい姿ですよね。チャットで「1on1の時に、私の弱みばかり指摘してくるリーダーがトップにいます」と。これは1on1とは呼びませんね（笑）。

この間『円卓コンフィデンシャル～他社との遭遇～』ってテレビ番組に出させていただいた時にも言ったんですけど。1on1と面談を一緒と考えがちなんですが、「混ぜるな危険」なんですよね。（相手を）評価したり、弱みを指摘するのは1on1とは呼びません。なので、リーダーは「1on1とは何か」をちゃんと学んでほしいと思います。

なつみっくす：どうしても上司から部下、「上から下に」って思いがちですけど、メンバーが上司をマネジメントするというか、ちょっと俯瞰してみる（ということですね）。

やっぱり今の管理職の男性の方々も、やっぱりもがいているというか。この多様な時代に、「どうやってマネジメントしていくか」ってノウハウをお持ちじゃなかったり、マインドセットも変換しきれないことがあるんじゃないかなって、すごく思いますよね。

小早川：ですねぇ。迷うのはしょうがないし当たり前だと思うけれども、一方で過去にいっぱい迷った人がいる。その人たちが「こういうふうにやったらいいよ」と、もうすでにいっぱい言っているので。そこにたどり着ければ、知恵をたくさんもらえるんじゃないかなと思いますね。

なつみっくす：なるほど、小早川さん、ありがとうございました。