社員のやる気が上がらないのは、会社の軸が「物」だから　「人」を軸にした職場風土作りを阻害する3つの“強固な要因”

「物を軸にした会社」と「人を軸にする会社」の違い

中村英泰氏：では、ちょっとここでみなさんにおうかがいしたいんですけれども。お願いしたいのは何かと言うと、私自身が書籍のタイトルでも『社員がやる気をなくす瞬間』としたことから気になっているのですが、みなさんいかがですか？

『社員がやる気をなくす瞬間　間違いだらけの職場づくり』

今まで働いてきた中で、「やる気をなくす瞬間」が1回でもありましたという方は、zoomのチャットへ「1」を立てていただいていいですか？　2回でも3回でも「1」を立てていただきたいんです。　いかがでしょうか？

ああ、ご協力ありがとうございます。ずっと「1」が並びますね。うんうん。そうですね。

今までは、どちらかと言ったら人材というのは材料でしたので、事業性に重きを置いて仕事を進め、そのうえでどうしてもやむを得なかった側面はあるのではないかなと思います。ただ、時代は変わり ここを手当てしていかないと、おそらくこれから改革を進めたところで、箱は強くなっていくけれども、中に主役、いわゆるその軸となる人がいなくなるのではないかなと。

もう少しわかりやすい言い方をすると、「物を軸にした会社」にしていくのか、「人を軸にする会社」にするのか。これは大きな分かれ道になるんじゃないかなと思っております。

では、そんな意味合いも含めて、次にチェックシートを準備してきていますので見て下さい。チェック項目は全部で5つです。とてもシンプルですが、「うちの会社はこれだな」と思うところにチェックを付けていってください。少しだけ時間を置きますね。読んでいただいて、「うちの会社は確かにこれ」と該当するところにチェックを付けてください。

いかがでしたでしょうか？　これですね、答えを先にお伝えすると、チェックが多いほどいわゆる「物を軸にした職場風土作り」になっている可能性が高いです。すると、理念やビジョンには人というものを中核的に織り込んでいたとしても、これを整えれば整えるほど、一方で「人を軸とした職場風土作りからは遠のいていく」ということを理解いただきたいなと思います。

職場風土づくりの中核となる「関係性」

端的にお伝えすると、特に職場風土として「人を軸にした取り組み」がうまくいっていない会社を見ていくと、５つに挙げたこれを徹底的にやり込んでいて、エンゲージメントが低くなっている場面を多く見掛けます。逆に言えば、そうした会社の傾向を５つ挙げたものです。

ところで、職場風土づくりの中核となる「関係性」は、これまでなんだかムードとか雰囲気という柔らかいものに捉えられ、企業の経営戦略では扱いづらい側面がありました。それを書籍（『社員がやる気をなくす瞬間』）の中で、「『サイロ』と『スラブ』と『バウンダリー』という3つの軸、スケールで、このバランスを基に職場風土というのはできているんですよ」と戦略に組み入れられるように量的に捉えられるように解説しています。

「サイロ」というのは、農場にある穀物を入れるものになぞらえ、上から下の一方向に物事が動いてゆく様をなぞり、組織の持つヒエラルキーとしての課題点を扱っています。

ただ、誤解してほしくないのが、悪い、ダメだってわけではないのです。物事を進めていこうと思ったら、一定の方向性を作ることは重要なんですが、ただ、あまりにもそれが強固になってくると良くないですよということです。

「サイロ・スラブ・バウンダリー」が強固であるほど「物が軸」になっている

2つ目は「スラブ」と言うんですが、岩盤ですね。役割やその職責、専門性をはっきりさせていこうと思うと、事業部単位制とか部制とか課制とかグループ制なりを引いているところがあるかと思うんです。それが岩盤のように強くなり過ぎると、隣の部署、隣の支店、例えば東京本社と広島支店はまったく交流がなかったりする会社もあります。

わかりやすいのが、最近は減りましたが、年に1回で全社とかブロックごとに分かれて集まる。私も参加させていただくと、「あの集まりって何ですか？」と聞いたら、見事に「あれは関東支店ですよ。あそこは東北支店ですよ」「なるほど」と。

せっかく他拠点の人が集まっているのに、日頃のメンバーで集まっているのです。これはわかりやすいですね。スラブという岩盤です。一度浸かると動きづらくなってきます。壊しづらくなってくるわけですね。間違いなくイノベーションを阻害する要因です。

最後の「バウンダリー」というのは、人と人との心理的な障壁です。最寄駅から、職場へ向かって歩いて行く、どう考えても隣を歩いているのは同僚なのに、目を合わさなければ、声も掛けない。これもイノベーションの障害になります。ここで、まさにエンファクトリーさんがおっしゃっている、それを崩す意味合いでも自らが設定したルールとか常識を越境することは重要です。

例えば、専業禁止を自らに課して「兼業という指標」を持って自分の中にある本質を大切にする。それに共感してくれる人を、会社や組織見つけ出そうと、積極的に活動することは有用です。だけれど、自分と組織というものは必ずしも一致させなさいと言うわけではありません。

なにせ、1日24時間あるわけです。「土日まで会社ですか？」ということじゃないとしてみたら、そのあたりって、フレキシビリティというのは組織に求めると同時に、自由に個人が持ち、バウンダリーを無くしてゆく、バウンダリー・レスという考え方はとても重要なんじゃないかなと。

先にお答えいただいた5つのチェックの数が多ければ多いほど、サイロ・スラブ・バウンダリーは強固になっている可能性が高く、「人を軸」にした職場風土にするためには崩していかなければならないというところは、覚えておいていただけるといいと思います。

「自分軸」で働く環境を作る

では、先に進めていきますと、今度は働く環境の変化ですね。2つ目のところをお伝えさせていだくと、これまでは「部署」単位、これからは「プロジェクト」単位で仕事を進めていく必要が出てきます。

なぜかと言ったら、スピードが早くなってきているから、従来のサイロやスラブに惑わされるのではなく、バウンダリー・レスを意識し、人と人との真の関係性を基に仕事を作っていかなければならなくなる。

そして、「対面」ではなくて、オンラインとかZoomとか自宅勤務、どちらがという話ではなくて、「ハイブリッド」ですね。「A or B」ではなくて「A and B」です。どちらでも、やはりフレキシブルな対応が選択できるようにしなければいけないです。

例えば、これまでは「座席軸」で考えていたかもしれないですが、「自分軸」で働く環境を作っていかなければならなくなっているのではないかなと思います。

そうした中で、あらためてですが、職場というものを事業性だけではなく関係性も含めたトランスフォーメーションをしていく必要が確実にあるわけですね。今までの事業性だけの考え方。それがイエスかノーじゃないですよ。これも重要です。事業性というものは、どちらかと言ったら量的にとか、いわゆるパーセンテージで見ることができるものです。

それと同時に深めていく。それは価値の共有とか、私の場合は関係性に深度を持たせて「関係密度」と言うんですが、関係密度をいかに高めていくのかというところ。この2つの面を持たなければいけない。

ただ、高めてゆく事業性と深めて行く関係性はやり方が違うので、こういったところをマネジメントしている人たちに対して、最近のトレンドの言葉に置き換えると「ピープルマネジメント」といいます。

人に対してのマネジメントを加速させていく時には、「人を軸にした職場風土づくりを進めのに欠かせない、関係密度は事業性とは相反する方向なんだけれども、両方を持たなければいけないですよ」と伝える必要があります。それこそがこれからの職場風土づくりの最初になるのです。

いいですか？　表をご覧になって下さい。目的というものは「仕事をする場」から依然変わらないと思います。ただ、そこへプラスして「仕事を通じてキャリア成長させる場所だ」というところを持っていないと、ひょっとしたらマネジメントしている上司が渡す仕事は作業になっているかもしれないですね。ここへ関係密度と共にキャリア成長をするためのきっかけを作っていくんだという発想は必要です。

効率化と生産性の向上のためにまずすべきは「あいさつ」

続いて、取り組むことは何かと言ったら、「効率化と生産性の向上」。これはどちらかと言うと事業性の考え方ですね。もう一方では、あらためて関係密度です。「じゃあ何をしたらいいんですか？」といったら、書籍（『社員がやる気をなくす瞬間』）にも書いてありますし、最後にまたトピックス的にはお伝えするんですが、まずこの場でお伝えさせていただくのは、シンプルにしたらあいさつですね。

職場に行った時のあいさつは「おはよう」ですよね。だけどここで、一人称にしていくあいさつというものがあります。例えばですが、「小島さん、おはよう」とかですね。「中村さん、おはようございます」ということで、人と人とがちょうど向き合うようなかたちとなります。

そして、そこに対して相手に対する何か変化を確認して持っているようであれば、「昨日は遅くまでありがとうね。さっそく見たよ、メール。ここまでできるようになってくれたら、いや、すごいんじゃないかな。おかげで僕、今日は『2』から取り組めるよ、『3』から取り組めるよ」と言われると、「あ、役に立てた。良かった」という実感が生まれるわけですね。

こういうあいさつをちゃんと行って、職場というものは作業をする場所ではなく、先ほどの目的のところに戻り、「仕事を通じてキャリア成長する場所」なんだと。「そこに時間を投じることに意味があるんだ」ということをお互いに共有する。これはちゃんと言語化しなければいけないと思います。それに取り組む必要があります。

そして得るもの、結果ですね。「生活の糧」として当然給料ももらえますし、その結果として昇給・昇格もあると思いますが、重要なのは「キャリアの糧」を得るということです。

冒頭にお伝えさせていただいた、「5年後に私は何者になれますか？」というところをしっかりと表現していく必要と、私たち自身も下から見た時に、後輩から見た時に、また横から見た時に、「あ、まさにそれを実現しようとしているんだな」というところに、ロールとしてしっかり見てもらえるような位置にいかなければいけないと思います。

「自律型人材」は、三位一体になって初めて成立する

そして期待ですね。（スライドに）個人と組織と並べております。従来は個人というのは「組織内スキルの獲得」、そして「組織内キャリアの強化」でした。今は私たちの世代の方はまだまだそういう人がいますけれども、今後新しく職場に入ってくる方たちは、圧倒的に「ポータブルスキルの獲得」、あと「パラレルキャリアの強化」を理想としています。

今日は時間が限られるので、ポータブルのところをお伝えさせていただくと、最近「ゆるい職場」という話がありますよね。

働きやすくなった職場がある一方で、働きがいがまったく感じられない。「自分ってここで働いていたらバカになるんじゃないか？」と思って、早期に離職していく若者がいる。確かに会社によっては、1年、2年で自分ごとに何かを身につけられるようなものがないような会社もあります。

とはいえ、ステップとして踏んでいる過程であれば、それをちゃんと一人前というところに向けて、「今、どこを歩んでいて、どう成長しているんだ」という軸、水準と標準というもの示して、「どこに向かっているんだ」という目標設定をもとしたフィードバックをしていくことが欠かせないのではないでしょうか。

それが、今日のタイトルでもありますが、組織内で何かができるというだけではなく、私は1人の組織人として、社会人として、そしてキャリアを形成していく上での自律型人材として確立するのではないかなと思います。

これは本人任せっきりではなく、職場風土という関係密度を基にした環境整備のところ。さらには、今まで執り行ってきた事業性というものを高めていく。この三位一体になって初めて成立するものだということは、理解をいただきたいと思います。

いよいよ終盤に向かっていきますが、いいですか？　職場風土についてのうんぬんは、資料をお読みいただければと思います。いずれにしても、モチベーションを高める意味合いでも、職場風土というものは必要です。

記憶に新しいかもしれませんし、今まだ、全国のスクリーンで上映していますが、侍ジャパンがいかにしてジャイアントキリングを行ったのかというチームビルディングに関する……映画。私はチームビルディングだと思って観てはいるんですが（『憧れを超えた侍たち』）、そこから学ぶべきは、まさにプレイヤーが整えば、必ずしも成果が出るわけじゃないですね。

ましてや、総年収で言ってみたら倍以上もするようなチームと戦って勝つなんてことは、物理的にはあり得ないわけです。そこを可能にしたのは何なのかと言ったら風土ですよね。誰がいつ何を目的に、どんな声を掛けるのかというところがまさに表現されているので、ぜひ全国スクリーンで観に行っていただきたいなと思います。　

軸にするものが「物」か「人」かで、取り組むことも変わる

いずれにしても、モチベーション高く取り組むというのは、当然本人の内的動機に基づくものもあるんですが、人は環境によってずいぶんと影響を受けるものです。なので環境と個人の相互作用の結果、モチベーションが高まるようなことをしていこうと思った時には、職場風土が欠かせません。

ちょうど、いま見ていただいているスライドの右下のところには、職場風土診断と言うんですが、書籍（『社員がやる気をなくす瞬間』）で言うと38ページ、39ページのところで、チェックシートを基に「では、私の職場はどうなんだろうか？」というものをチェックいただくためのシートを添付しております。ぜひダウンロードしていただきご自身の職場風土を再点検頂きたいと思います。

そして今、自己の職場がどんな状態から、これまでお伝えさせていただいてきた「何に取り組むのか」というところを、しっかりと目標を持って取り組んでいただきたいなと思っております。

ちなみに職場風土において、先ほどもお伝えさせていただきましたが、事業性を高めるのか、関係性を深めるのか。もう1つ、その内側として、左側の図のように2つの側面がありますので、「物的側面」で働きかけるのか、「人的側面」として私たちがまさに一声掛けるのか。この考え方も活かしていただきたいとも思います。

確かに仕組みや制度というものは、システムを導入したら、明日から各社員が見ているユーザーインターフェースが変わるわけですね。それで何が変わるのかと言うと、確かに効果は瞬間風速的には強風が吹くと思います。ただ、それ以降長続きしないというものがあります。

やはり職場を、物を軸にしたものにするのか、人を軸にしたものにするのか。そのコンセプトによっては、働きかけ方、「私たちが取り組むべきこと」というのは大きく変わるのではないかなと思っております。