人事評価で「耳の痛い改善」を社員に聞いてもらうためのコツ　チームの目標も「自分ごと」になる、マネジメントの型

評価の対話を行う際には「事実に基づいて話す」こと

辻本：この問題（個人の成果は出ているが、チームへの協力体制ができていない人に評価を納得してもらうには？）への対処法を、EVeMの型でちょっとご紹介させていただければなと思います。

今回、ご紹介する型は2つで「事実の記録」と「評価ギフト」になります。

1つ目は、事実の記録です。評価の対話を行う際には「事実に基づいて話しましょう」ということです。事実に基づかないと納得解にたどり着きません。

「この点がまだまだだね」というのを事実なしに言ったら「え、何の話ですか」となる。今回の伊藤さんみたいに「え、どこの話ですか」になってしまうんで。

「ここの××という行動が、この点はまだまだだったね」という事実、ファクトに基づいてフィードバックすると「あ、確かにそれは改善したほうがいいですよね」という合意や納得につながる可能性が上がると思います。

特に耳の痛い改善を促すことを言う時に、まったく事実がないと感情的にもすごく受け入れ難いものになるかなと思うので。耳の痛いフィードバックをする際には、事実はより大事になってくるかなと思います。

その意味においては、ふだんから事実を収集しておくことがすごく大事です。これはEVeMで紹介しているフォーマットですが、事実記録のシートです。日々起こる事実を簡単にメモとして記録していきます。

1日5分程度でいいので、その日のうちに評価に関係しそうなものを収集してください。この評価に関係しそうなものとは、1つは能力系。能力の評価だったり、バリューの評価だったり。例えば、セールスの方の成果の評価であれば、売上の推移は記録として残っているのでわかると思います。開発の方であれば、スケジュールが遅延していたかどうかは後からでも追えると思います。

一方で、前に説明した「こういう動き方をしてほしい」という期待役割に対して動けていたかどうかは、後から振り返っても事実が残っていない。記録が残っていないので、その都度ログを取っておく必要があります。

評価期日になって、半年前にどういうアクションをしていたか、どういう行動をしていたかを思い出そうって絶対に無理なんですね。特に能力やバリュー、あとプラスとしてルールですね。遅刻やルール破りに関しても、累積があまりにもひどいようであれば、しっかり評価でフィードバックしていかないといけないので、そのあたりも記録として残していく。

これらの能力やバリュー評価、ルール破りに関わるものは、事実としてしっかり収集しておきましょう。コツは、トリガー（きっかけ）になるメモにしておくこと。すごく長いメモだと、毎日続けるのはだんだん心が折れてきてしまうので。「○○グッド」「雑」とかでもいいので、後から思い出せればOK。

後で振り返った時に「あ、そういえば」と、チャットの画面を見にいったり、戦略立案の資料を見にいったりして、思い出せるようになっていれば十分です。とにかく続けることが大事です。

良かった点のフィードバックも事実に基づいて

もう1つは評価ギフトの型です。評価のフィードバックは、半年でのパフォーマンスに対しての良い点や改善ポイントも伝えるので、その人の成長にとっては大きなヒントになる内容だと思います。

「その人の成長に資する情報、フィードバックをプレゼントする」という気持ちを持って評価に臨みましょう。そのためにあえて「ギフト」という言葉を名前につけています。

成長のヒントになるものをお渡しするのだから、しっかり後から振り返って反芻できるように文章でお渡しするといいかなと思います。

これ（スライド）も、実際に使っているフォーマットのイメージと思っていただければと思います。ちょっと（字が）ちっちゃいんですが、まずは評価結果と評価理由として、一番最初にその評価の内容をサマリー（総括）でお伝えします。

さらに、より詳細に「グッドなポイントがここだった」「改善ポイントはここだった」という内容。それらの良かった点、改善ポイントを踏まえて、次の期に向けてのアドバイス、未来の話をしてこのギフト全体を締める構成になっています。

ポイントとして、良かった点にしてもしっかり記録した事実をうまく盛り込んで記載していただくこと。例えばここで言うと、「すばらしかった」「よかった」という話だけじゃなくて、「わずか1ヶ月で達成した」「勉強会で部に還元してくれた」という事実を踏まえてフィードバックすることによって、その人のすごく大きな自信になると思います。

良い点をフィードバックする時も事実、もちろんさらに求めたい点も事実（を盛り込む）。「この月次の振り返りで、方針の再検討を図るようリクエストしたけれども……」「確かにそういえばその時言われてたわ」って思い出すと思うんですね。

「○○という意見がメンバーから出てくるという事実」。確かに、自分が求められているグレードからすると「それが出てくるなら改善しないといけないんだな」と受け取りやすくなると思います。

要は口頭じゃなくて、文章でしっかり提示をされること。こういうバランスで評価が決まってるんだとわかれば、受け取りやすさもだいぶ違ってくるのかなと思います。しっかり文章にまとめることを意識してやっていただければなと思います。

納得解を得られなかったとしても、評価は変えない

もう1つ、評価ギフトの型で気をつけていただきたい点。今回の山田さんがやっちゃっているところなんですが、納得解を得られなかったとしても、評価は変えない。これがすごく重要になります。

なぜかというと、メンバーが納得できないから再評価にしてしまうと、今回の伊藤さんの場合も「周囲との協力体制を構築するところに真剣に取り組みますか」と言ったら、取り組まないかなと思います。

せっかくの改善ポイントに取り組まないことによって、この人の成長自体がストップしてしまう。「次もそれを言われたら、また文句を言えばいいわ」になってしまい、伊藤さんの成長を止めてしまう側面もあります。

一方でもう1つ大きいのが、他のメンバーがこれを知ってしまうと、評価システムそのものの信用性を大きく失ってしまうことになる。要は「文句を言えばいい」となってしまうので、会社そのものへの不信感につながってしまいます。

これはすごく大きなリスク評価、システムそのものを壊しかねないリスクになるので、納得解にたどり着けなかったとしても、評価は変えない。

今回なんで納得いかなかったのか。それをどう目標設定すれば解消できるのか。どんな支援をすれば、その改善ポイントは改善されるのか。未来向きの話にしていただければなと思っています。

もちろん離職リスクが怖いとは思うんですが、やっぱりそれ以上のリスクが非常に大きい。しっかり未来向けの話にしていくことがすごく重要かなと思います。

50個ぐらいの型の中で本日紹介したのが、この4つ。前半は目標設定の型で、職務要件に照らして期待役割を言語化した上で、定性目標も状態目標でしっかり設定しましょうというものです。

それから個人目標トラッキングと成果評価の型は、達成度評価を含めてトラッキングをして目標変更になったらその都度追いかけられる状態を作りましょうというものです。

あと事実の記録の型で、評価の対話を行う際には事実をもとに話していただいて、しっかりためていきましょうというものになります。最後の評価ギフトの型は、記録事実をもとに、文章でギフトのようにフィードバック、評価を渡してあげるようにしてください。1度決めた評価は、変えないようにしてください。

評価がなければ、チームの目標は「他人ごと」になる

このように評価の問題も、型を組み合わせて対処していく。評価の修羅場経験をいかにくぐっているかで解決していくんじゃなくて、「こういう時にはこういう型」「こういく時にはこういう型」と型を学習することで回避したり解決したりしていくことを、EVeMとしては提案していきたいと思っています。

ちょっと最後に評価にちなんで、そもそもなぜ評価を行うのか。EVeMの考えをお伝えします。評価がなければ、チームの目標はどこか他人ごとなんじゃないかと思っています。

それが個人目標化されることによって、自分ごと化されて、個人目標にトライした結果どうだったのかというフィードバックを得ることで、学びとモチベーションで成長につながる。いわばその会社やチームの成果と個人の成長のジョイント部分が評価。

よくチームの成果と個人目標はトレードオフ（一得一失）という議論もされることがあるんですが、トレードオフにせずに同じ方向で、個人がより成長していけばいくほど成果が上がっていく状態を作り出すためには、評価がすごく重要かなと思っています。

その観点で考えた時に、評価って実は非常にROI（投資利益率）の高い業務なんじゃないかなと。ちょっと語弊があるかもしれないですけど、あえてROIという言葉を使ってます。最強なんじゃないかと思います。

それはなぜかというと、1ヶ月前上長からの1on1で何を言われたのかはもう覚えてない可能性が高いと思うんです。でも2年前の評価フィードバックで真剣に改善ポイントを言われていたら、それはけっこう覚えてるんじゃないかなと思うんですよね。

それぐらい評価のフィードバックのインパクトはものすごく大きい。個人の成長においてのインパクトも大きい。それがチームの成果にうまくアライン（連携）させられる可能性も非常に大きいと思います。

この千載一遇のチャンスを逃す。これをうまく使うとプラスですけど、うまく使えないと逆にマイナスになってしまう。その効率を考えた時に、やっぱり評価のROIはすごく高いと思います。

評価は「ROI（投資利益率）」の高い業務

今回紹介した型は、評価期間だけ対処すればいいというよりは、評価全体の期間を通じてやらないといけない型も多かったと思うんですが、それらを考えてもROIが高い業務だなと思っています。みなさんもそういうモチベーションで取り組んでいただけるとうれしいです。

紺野：評価ってマネージャーとしても非常に難しいテーマかなと思っているんですが、少しでもみなさまにマネジメントのTips的なところをお持ち帰りいただけるとうれしいなと思っております。辻本さん、ありがとうございました。

では、ここからご案内に移らせていただければと思います。当社のことについて簡単にご紹介させてください。

私たちは今日の評価のようなテーマなどもたくさん扱ってはいるんですが、いわゆる法人のみなさまに向けて、「EVeM for Business」というベンチャーのマネージャーの育成支援事業を展開させていただいています。

すでに数多くのベンチャー企業に、弊社のプログラムを使っていただいています。今回ご紹介した評価であったり、戦略の作り方、ピープルマネジメントの方法など非常に具体的なマネジメントのTipsをはじめ、実際にみなさまに実践していただけるまでサポートするプログラムをご提供させていただいております。

いくつか特徴がございます。まず非常に体系的なカリキュラム。先ほどの冒頭にちょっと映した図があったかと思うんですが、マネジメントといっても、「ピープルマネジメントですか」「戦略マネジメントですか」とか、けっこう人によって捉え方が違うんです。

私たちは、ベンチャーのマネージャーにとって非常に必要な体系的なプログラムをお渡ししています。少人数制のクラスを採用していたり、トレーナー陣につきましても、現役のベンチャーマネージャーをラインナップとして揃えさせていただいております。

また座学だけではなく、みなさまにとって実績や実践として少しでも効果が出るようなプログラム構成をさせていただいています。

導入企業の声も、こちらにピックアップさせていただきました。本当にさまざまな企業のみなさまに導入していただいているんですが、従業員数が小さいところで言うと10人以下の企業さまに導入していただいたり、すでにIPO済みの100人を超える企業さまに導入していただいたりと、非常に幅広いです。

こういった企業の経営者のみなさま、マネージャーのみなさまに導入していただいています。

法人向けの事業だけではなく、個人向けのスクールも運営させていただいております。後ほどチャット欄にもURLをはらせていただきますが、Emoというスクールで、社外の方々と一緒にマネジメントを学んでいくスクールアンドコミュニティもやらせていただいております。

次の期は7月で、また新たにスクールユーザーの募集をさせていただいておりますので、ご興味のある方はぜひ、こちらのホームページをご覧いただければと思っております。

株式会社EVeMからのご案内は以上となります。では、このタイミングで質疑応答に移らせていただきます。

期待した目標が出てこないのは、期待役割のイメージがすれ違っているから

本日のテーマ、評価の部分ですね。ぜひ質問したい方がいらっしゃいましたら、Q＆Aまでお寄せいただければと思っております。

今みなさま、打ち込むまでに少しお時間がかかるかなと思いますので、事前にいただいていた質問に回答させていただきます。「エンジニアのポジションごとの目標設定が大変なんです」というお悩み、ご質問をいただいております。

「担当するプロダクトによっても状況が違うため、一人ひとりの目標をマネージャーが設定するのにも限界があるんですが。かといって、担当者に目標設定をさせると、期待したものがなかなか出てこないことが多く、負担なく目標設定する方法はないものでしょうか」と。

「また、定量的な目標設定が難しいポジションはどう目標設定をしているのかが聞きたいです」といったご質問をちょうだいしております。これ、辻本さん、ぜひご回答いただけますでしょうか。

辻本：はい。ありがとうございます。こちら、まさに今日いくつかご紹介させていただいた型をうまく応用していただければいいのかなと思っていまして。

やっぱり期待した目標が出てこないのは、先ほどの期待役割のイメージがすれ違ってるケースが多いのかなと思っています。まずその期待役割の言語化からスタートしていただけると、担当者の出してくる目標のレベル感もより上がってくる、よりすり合いやすくなるのかなぁと思います。

まずは、期待役割の言語化からアプローチしていただくのがいいんじゃないかなと思います。あとは、人事もそうなんですけれども、実際、定量的な目標が難しいポジションって多い。その場合ポイントとしては、定性目標なんだけれども状態目標を意識して設定をすることがすごく重要かなぁと思います。

紺野：はい。ありがとうございます。ご回答になっておりますでしょうか。ではQ＆A欄にもご質問いただいておりますので、こちらにもご回答いただきたいなと思っております。

評価制度自体が足かせになるケースも

紺野：「評価と報酬はセットだと思うんですが、フェーズによっても変わるだろうし、その事例、規律を学びたいです」といったご質問になっております。こちらにつきましては、辻本さん、いかがでしょうか。

辻本：そうですね。確かに今日ちょっと評価制度や報酬の話にはあまり触れていなかったんですが、基本的に実際ベンチャーで大きく変化していく時は、ガチガチの評価制度なり報酬設定にしてしまうと柔軟性がなくなってきます。

要は今までにないポジションを「他から高い給与、報酬を払ってもいいから採用したい」という話になった時に、評価制度自体が足かせになっちゃうことが起きてしまうので。緩やかなグレードや制度を設定して、そこに報酬をつけるような。

ある程度、中の運用の柔軟性によって対応していけるような評価制度にするほうが問題がないかなと。こういうフェーズには合っているのかなと思います。

リスクとして運用の柔軟性が上がるのとトレードオフで、どうやったら給与があがるのかといった評価の透明性や公平性が担保されにくくなるという話があります。

今日お話ししたように、運用でしっかり評価基準や期待役割をすり合わせた上で目標設定をしましょう。その事実を集めましょう。ただベンチャーの場合、職務定義を厳密に設定したり、各職種の定義を全部明らかにしたりしないほうが、制度としては柔軟性が高いです。

ただやらないからこそ、目標設定はしっかりやる。それで制度自体のデメリットを補っていくという考え方を持って、制度を運用していく。ベンチャーの評価制度においては、設計と運用ではどちらかというと運用の部分を重要視していただくことが重要になってくるかなぁと思います。

紺野：ありがとうございます。運用が肝といったところですね。辻本さん、事前の質問でネガティブフィードバックのコツについて、たくさんいただいていたんですが、もしよろしかったら、ぜひご回答いただければと思いますがいかがでしょうか。

辻本：そうですね。ネガティブなフィードバックというか、改善を促す。「こういうことを改善してください」と厳しい評価を伝えるケースにおいては、先ほどの型のとおり、文章でしっかり伝えましょう。

それを伝える時に大事なポイントは、きちっと言い切る。改善してほしいポイントまで言い切る。「こういう部分がだめだったと思うんだけれども、どう思う？」みたいな感じで、相手に自省を促す意味で聞いちゃったりすると、感情的にカーっとなってしまって、その言葉が届かないので。

伝える時には、ちゃんとその改善ポイントまで最初に言い切って、それで、どうしても納得がいかないようだったら、ちょっと間を開けてもう1回話す。そういう伝え方をしていただくと、厳しい話も相手にしっかり伝わりやすくなるのかなぁと思います。

紺野：ありがとうございます。では時間になりましたので、非常に短い時間でしたが、本日のウェビナーは、こちらで終了とさせていただければと思っております。みなさま、本日はお忙しい中お集まりいただきまして、本当にどうもありがとうございました。