部下育成の鍵は、目安とするスパンの短縮とテクノロジー活用　上司の工数を増やさず、メンバーと伴走するために必要なこと

部下育成の鍵は、目安とするスパンの短縮とテクノロジー活用

田中研之輔氏（以下、田中）：ちょっと質問にいきましょうか。

栗原和也氏（以下、栗原）：はい、ありがとうございます。順番にお答えできればと思います。

「『親戚の子どものように』大事に育てられてきた若手社員に対し、上司としては心理的安全性とキャリア安全性を両立させるために、どのように関わればよいでしょうか？」というご質問です。こちらはまさに「ゆるい職場」のテーマかなと思うんですけれども、古屋さん、いかがでしょうか。

古屋星斗氏（以下、古屋）：若手の人それぞれによって状況がぜんぜん違いすぎるので、解答はないです。まずそれぞれを若手ではなくて1人の人としてとらえて、その人が何に悩んでいるのかとか、何をこの会社で実現したいのかをコミュニケーションすることからしか、その不安を解消できないなと、すごく強く感じますね。

田中：まさに賛同だけど、僕は現場を見ていて、初年次とか1年とか3年次研修も入るから、やはり彼らに言葉は響いているなと思う瞬間はあります。それは先ほどの話にもあったように、比較的目の前、3ヶ月ぐらいの成長感を伴走していってあげるやり方ね。

だから「3ヶ月後までに何をやっていこう」「6ヶ月後までに何をやっていこう」と、時間軸の区分を3年・5年ではなくて3ヶ月・6ヶ月ぐらいにする。これが非常に今の若手には刺さるかなと思っています。そういうのを可視化して、追いかけてあげる。

今は「グロースマネージャー」と呼んでいるんですけど、僕は上司はトレーナー型だと思っているんだよね。アスリートにハイパフォーマンスを発揮させるには、伴走してあげるじゃないですか。本人が気づかないことはけっこうあるから、上司は伴走してあげたらいい。

ここで間違えてはいけないのは、上司の工数を増やすことではなくて。ここにうまくテクノロジーを使ってあげて、キャリア開発1on1なのかキャリア研修なのか、いわゆるプロティアン・キャリアドック的に、eラーニングも使うとか。うまく若手の自己の成長をショートタームで確認し続けてあげる。

確認できると、組織へのエンゲージメントも含めて、アイデンティティとかビロンギング、組織内自己存在は高まっていくから。そうすると、心理的安全性とキャリア安全性の両立につながってくかなって。たぶん、昔のやり方を踏襲してる人たちは時間軸のスピード感が遅すぎるんですよね。これもけっこう問題かなと思っていますね。

若者が育つ社会になるための仕組みづくり

栗原：次に、「冷徹に企業のロジックで考えると、定期一括新卒採用せずに、ジョブポジションごとにどこかで育った人を中途採用したほうがいいという時代になるでしょうか？　外部不経済ですが……」というコメントです。こちらはいかがでしょう。

古屋：本当にそうで、個別最適を考えればそういう発想になりますよね。今経団連で、中途採用の名前を「経験者採用」と変えて、それを全面的に推進されるとおっしゃっていますけれども。

そうなりますよね、だって育たないし辞めてしまうわけですから。ただ、個別最適を、どう社会全体の課題として全体最適にするのかを、我々は考えないといけないですよね。これまでの仕組みでは若者がまったく育たない社会になることを、私は強く懸念しています。

田中：もう1つ思うのは、中途というと少しミドルレイヤー感が出てくる。古屋さんの、採用した若手のデータに基づいたサジェスチョンは、今のこの時点の若手と職場の関係性をとらえている感覚があります。

どういうことかというと、社内で「若手社員」というポジションがあるわけじゃない。彼らはまだ自分のキャリアが不展望・不安だから、何か負荷をあげればいい。なので社内インターン、もしくは……社外の副業は、実はやろうとするとみんな「イヤだ」とおっしゃるから難しいんだけど。

そうしてあげれば、大学から出た時に大量に採用したい企業さんは、やはりいるわけで。80万人弱になってくると「最初に自社に来てほしいな」みたいな思いも正直なところだと思うんですよ。最初に900人、800人入れておきたい思いもあると思うから、一括採用はぜんぜんなくならないと思っています。

もう少し一括採用のカスタマイズ化、個別適正化。いきなりジョブ型一括採用にいかないまでのところが、たぶん日本の「ゆるい職場」を見事にとらえた採用のスキームになってくる。そこはうまくやり得るのではないかなと思いますけどね。

古屋：タナケン先生もおっしゃっていましたけど、やはりキャリア教育とか探究学習とかが、10年ぐらいですごく広まっていますので。それに乗っかることで種まきをする活動が、今後有効になってくるのではないかと思うんですよね。

採用してそこから育てるのではなくて、まず大学や高校の段階で……例えば地方の中小企業さんとかによくそういう話をして、取り組みを一緒にしたりするんですけど。その段階でインターンシップを走らせてみたりとか、ちょっと長く受け入れてみたりとか、あと講義を提供してみたりとかですね。

そういったかたちで育てる助走、準備運動をした上で対応すれば、いきなり白紙の若手に向き合って、そこで悩んでマネージャーが大変なことになるケースが、減らせるのではと私は考えています。

抜擢人事の効果

田中：あらためて、若手社員に向けてのみなさんのアドバイジングは1つコツがあると思っています。あんまり「10年後、20年後、どうありたいですか？」とか聞かないほうがいいと思うのです。

もちろんパーパスとか我々もやるんだけど、やはり遠いことを聞きすぎているんだよね。遠いと身体が希薄化してくるから、自分のことではなくなってくるんですよ。

遠いデザインをするのではなくて、我々だってみなさんだって成功経験があると思うんですけど、体重を2キロ落としたくて「あ、落ちた」という時に喜びがあるわけです。これを「10年先に2キロ落とします」と言っても、喜びも持続もない。

だとすると「2キロ体重を落とすために3週間かかった」の原理を、キャリア開発にも入れていったほうがいいと思っているんですね。

若手は成長に寄り添ってくれる人事の施策を待っていると思いますけどね。管理をするのではなくて、そして金太郎飴のように一括にベルトコンベアで運び上げて、組織内の順番待たせをするのではなくて、「いいね、チャレンジしてみ。こういう制度あるよ、がんばって」。

話しながら思うのは、サイバーエージェントでCHROをやっている、曽山（哲人）さん。抜擢人事で、僕のところからも7人ぐらい、今サイバーエージェントに行っているのかな。1人も辞めないもんね。

パーソルさんに行っている学生たち6人も、辞めないんだよね。辞めないのは理由がある。職場は本当にゆるくはなってきているけども、適正な負荷を自分で与えていける職場だと思うんですよね。それを今日、あらためて学びましたね。

栗原：ありがとうございます。

夢や目標を教育段階から聞きすぎるという罪

古屋：タナケン先生もおっしゃっていましたけど、セキネさんのコメントは私も完全にそうだなと思っています。今の日本は夢とか目標とかを教育段階からけっこう聞きすぎているんですよね。

これは本当に罪で、Willがない人のほうが多いと思うんですよ。でもそういう人でも活躍できてる状態をもっとポジティブに考えるべきだし、私はだから「Willに依存しないキャリア自律」を次に研究してみたいと思っています。

田中：いいですね、「Willに依存しない」。それリクルートワークスさんからやったら、Will-Can-Mustの全部浸透してるフレームが、バージョンアップされるということね。それはものすごく楽しみ（笑）。

古屋：またご相談させてください（笑）。

田中：もちろんです。「若手社員は3ヶ月後を育成しよう、ベテラン社員は3年後を見せよう」とかさ。そういうキャッチコピーをみんなで走らせたいよね。ベテランは経験があって行動変容が起きにくいから、3年後の志を明確化させて。

新人で入ってきたら3週間後、オンボーディングが終わってからは3ヶ月後、のように数字とフレームをやっていくと。

我々は同じ方向を向いていて、つまり人的資本の最大化や、一人ひとりが躍動する社会を作らないといけないと思いますね。

成長に必要なのは「質的負荷」

栗原：お時間もありますので、次の質問で最後にさせていただければと思います。「体力的には余力がありながらも、対人関係など精神的な余力を感じないのですが、そこはキャリア安全性を作ることで解消されるものでしょうか」ということで。

若手は確かに「人間関係がめんどくさい」みたいなのがけっこうありがちなのかなと思います。古屋さん、いかがでしょうか。

古屋：仕事の負荷には関係負荷と量的負荷と質的負荷があります。量的負荷は労働時間が長いとか、関係負荷は人間関係の複雑さや理不尽な指示に対してストレスがある。質的不可はストレッチな経験ですけど、仕事がちょっと難易度が高いと感じるというやつですね。

成長には質的負荷が大事であることがわかっていて、ほかの要素は実はぜんぜん必要ないんですよね。そういった意味ではご質問のお話は関係負荷が高い職場の状況だと思いますので、キャリア安全性を高めるというよりはむしろ、それ以前の状態にあるのかなと思います。

まず、関係負荷が高すぎる状態はぜんぜん健全ではないし、自身のキャリアを作る上ですごく難しい状態であることを考えていただいた上で、その環境を自分のアクションで変えるのがすごく難しいのであれば、正直「逃げて」転職とかしてしまっていいのではないかな、と考えますよね。

栗原：古屋さん、ありがとうございます。ほかにも興味深いご質問・ご感想を頂戴しておりますけれども、終了のお時間が近づいていますので、質問の受付はここまでとさせていただきます。みなさま、本当にありがとうございます。

最後にタナケン先生・古屋さんの順番で一言ずつコメントを頂戴できればと思います。タナケン先生、よろしくお願いします。

田中：古屋さん、新書の出版おめでとうございます。それでこういう場をご一緒できてすごくうれしく思います。すごく読まれていますので、みんなで知見を共有して、どんどんより良い職場にしていきたいと思います。

今日ご参加のみなさんと共有したいのは、若手だけの問題ではないという前提もすごく大事なことです。我々も若手と同じように、キャリア成長できていますか？　若手だけさせるのではなくて、やはり我々もしっかりキャリア成長していく姿を見せるのはすごく大事だと思うんですね。

それをやりたいと思うので、こういう場は定期的に協会のほうでも作らせていただくけど、みなさんと毎回会えるわけではないので、常日頃はTwitterでお互い発信しています。みんなでそういう知見を育てていきながら「私の現場はこう」と、より良いシナジーというか、うねりを作り出していきたいなと思っています。

古屋さん、感謝とともに、また今後ともよろしくお願いします。みなさん、どうもありがとうございます。

学生野球で普及する、指標を基に効果を短期的に判断する手法

栗原：タナケン先生、ありがとうございます。古屋さん、コメントをよろしくお願いします。

古屋：敬愛する、尊敬するタナケン先生とこうしてお話ができまして本当にありがたいという、それだけです（笑）。でも先ほど、3ヶ月の短いスパンでPDCAを回す若手育成の方法はあるのではないかとタナケン先生がおっしゃっていたのは、本当にそうだなと思います。

聞いていてふと思ったのが、最近野球の練習もそういう新しい練習手法が生み出されていて、今のお話はそれにすごく近いんですよね。投球スピードなどいくつかのタイムを毎月計測して、そのスコアが上がっているかどうかで、自分の練習スタイルが良いか悪いかを短期的に判断する手法です。

つまりこうしたタイムが、おそらく野球において最も使う筋肉の代理指標になっている。このやり方が、最近強豪新興校で採用されているらしく、野球における練習革命だと聞いたことがあります。このやり方、若手の育成に転用できないかなと、私は最近すごく思ってるんですよね。

田中：ものすごく興味深い。

古屋：つまり、若手の育成における代理指標で、測定が短期的に可能なものを、業種別か企業別かで設ける。それを毎週回して、自分がその職場でしっかり業務経験を積めているかとか、職場外の経験を活かせているかみたいなことを、その代理指標によって測定してPDCAを回していく。……というジャストアイデアです。

田中：1年生は球拾いだ、みたいな時代ではないよね。そういうことが能力開発では必要だから、最適化した若手育成をみんなで作っていきたいですよね。協会の取り組みとしても、まだまだここをみんなでやっていきたいので、古屋さんもお力添えください。司会の栗原さんも若手のところは強いから、みんなでつながりながら盛り上げていければと思います。ありがとうございました。

古屋：ありがとうございました。