“オールドボーイズネットワーク育ちの人”の問題から見る、組織の本質的な課題　ダイバーシティ推進の「モヤモヤ」を解消するヒント

聞く耳を持たない人に、DE&I推進を理解してもらうには

小山綾子氏（以下、小山）：ここから少しみなさんからいただいた質問に答えていきたいと思います。

「50代男性管理者で、『時間外働けない女は管理職になるな、男が子育てするなんて聞いたことない。リモートではなく、朝早く会社に来て最後に帰るのがあるべき姿だ』という発言をする人に対して、お二人ならどういう言葉でDE&I推進に興味を持たせますか？」って。すごいですね。

たぶんセリフはある程度考えていただいていると思うんですが、聞く耳を持たない方々に対して。さっき1つ、男性が語り掛けるというコツをいただいたと思うんですけども、他に伝え方とか何かありますか？

田中威津馬氏（以下、田中）：ちょっと考えながらしゃべるんですけど、まず、（この50代の管理者の方は）むちゃんこ生産性が低いですよね。その仕事の仕方で会社の生産性が上がるとまったく思わないので、まず微妙。

これ、部下からいくのは大変そうだな。「課長、生産性悪いっすよ」ってなかなか言えないと思うので、そこはつらいですね。でも、もう周りから言って、上から落として、本人が「実は自分がマイノリティなんだ」って気づいてもらう必要があるんです。

人事の立場だと、生産性に関するガイドラインとか出せると思うので、話せるとは思うんです。でも気づかないですね。とっくに気づいてるはずだもんな。根本的な難しさを感じました。ごめんなさい、ちょっとアドバイスができないな。

ダイバーシティに理解のない人に、もう人はついてこない

小山：いえ。今回あえて50代の管理職の方を挙げるんですが、「残りの会社員人生がそこまで長くないとした時に、自分が現役でいる間に自分のやり方で業務推進ができればいいって考え方にもなってるんじゃないか？」っていうコメントもいただきました。栗原さんいかがですか？

栗原健輔氏（以下、栗原）：そうですね。その人を目の前にしてどこまで言えるかなって少し考えてたんですけど、威津馬さんがおっしゃったみたいに、そういう人を許さないための制度が社内にいろいろあるんじゃないかと思います。そういうのを利用するのは1つだとは思うんです。

そういうダイバーシティに理解のない人には、もう人はついてこないですよね？　下の人に強要できるかどうかわからないので、本人次第になってしまいますけど、「そんなやり方じゃついてこないですよ」ってことを伝えなきゃいけない。

実はトップマネジメントの人たちは、ダイバーシティ推進の重要性はもう十二分に理解しているんです。一方で現場の若いメンバーも、「おかしいんじゃないかな」「もうちょっと進めないとまずいんじゃないかな、うちの会社は」と思っている。

ですので、もはやそういうふうにダイバーシティ推進の必要性が感じられないと思っている人がマイノリティだと思うんです。なので、そういう方とどうお付き合いしていくか悩むんですが、上と下に挟まれて、だんだんそういう考えの方は減っていくのではないかと思っています。

それから、各種のフィードバックの中で、そういう言動はやめたほうがいいって、本人に戻っていくんじゃないのかなっていうふうには思います。

本質の問題は、外から“異質”が入ってこないたこつぼ的な企業体質

小山：お二人の共通してるとこで言うと、「その方がマイノリティじゃないか？」っていうことですよね。

栗原：そうだと思いますね。

小山：もしかしたら誰かを巻き込むことによって、「あれ、マイノリティだよね？」って気づかせるような働き掛けができるかもしれません。コメントで「社長にチクる」って書いてらっしゃる方もいましたけれども、そういうことが意識にあると違いそうですね。

栗原：そういう人はオールドボーイズネットワークど真ん中で育った方なので、社長や先輩から言うのが一番効くと思いますね。「おまえ、やめたほうがいい」って（笑）。

田中：そうですね、賛成です。

栗原：社長が言ったら、「うわ、そうなんだ」って。

田中：あとお孫さんができると変わるかもしれないです。

栗原：あぁ（笑）。確かにそうですね。

田中：「僕が孫に会いたいから、僕が変わるわ」ってなるおっちゃんとか、昔いましたね。

僕は、これだけ情報があふれている社会で、働き方の改革についてもいろんな議論がある中で、管理職レベルの方が価値観をアップデートできてない状態が本質的な課題かなという気はしてますね。

たこつぼ的な、異質が外から入ってこないようなそんな企業体質だとすると「この50代の方だけじゃなくみんなそうなのかな？」って心配になりました。人事目線で言うと、外から中途採用も含めいろんな新しい風を取り入れるっていうのは、本当に成長のために本当に必要なことだなと、このような議論を見ていても日々思うことですね。

女性の役職抜擢に対する「もどかしさ」

小山：ありがとうございます。次の質問にいきます。さっき少しだけ私も触れたところではあるんですけれども、「アファーマティブアクション（積極的各社是正措置）に対してどう思いますか？」と。このコメントは男性からですね。

ある役職の男女比をできるだけ同じようにしているのですが、男性だと通常30代から40代くらいでないとその役職に就けないところ、女性だとまだその世代の人数が少ないので、20代を抜てきすることが多いです。

20代でその役職を経験できるのはうらやましいと思うことがあって、でも当事者の女性に話を聞くと、『いやいや、これはゲタを履かせてもらってるからだよね』って、自分に成果とか期待されたが故じゃないという感覚もあって、苦々しく思うなんていう話を耳にする。だから互いにうらやましいと思ったり、もしかしたらズルいという感覚があるのかもしれない。

あえてやってもらってることなのに、抜てきをするが故に、女性にとっては批判を浴びていると感じるようなもどかしさが生まれやすい。ここに対して施策でもお考えでもいいんですが、いかがですか？　栗原さん。

栗原：ありがとうございます。なにがゴールか、なにを経営として目指しているかかなと思います。男女が一定の比率同士いないと自分たちが思っている経営ができないと思って、そういう比率にすることがゴールなんだとすると、年代がどうとか、本当は言ってる場合じゃないのかなと思ってます。

今は本当の「平等」を目指している過渡期

栗原：ネットで見つけた話なんですが、みなさんこの話ってご存じですか？

「EQUALITYとEQUITY」。（フェンス越しに）みんなで野球を見ようとした場合、一番背の高い人が男性で、一番背の低い人が組織におけるマイノリティだったとすると、「ゲタを履かせるな」「平等じゃなきゃまずいでしょう」みたいなことを言い続けると、いつまでたってもその一番背が低い人は野球が見れないんですよね。

野球を見ようと言っているのですから、多少ゲタを履かすことも込みで進めるってことだよね？　というのが、この絵が言いたいところです。もっと言うと皮肉ですけど、男性は今までげた履かせてもらいまくっていたんだよっていうのが「REALITY」で。

もう1つ、この一番右の絵も大事かなと思います。そもそも壁を取っ払おうよと。それだったらゲタもいらないし、誰も不平等だとは思わないと思うんですよね。

本当は一番右を目指したいんだと思うんですけれども、そこを目指すためには、一番小さい子の声も聞ける状態を作らないと始まらない。

こういう議論が言いたいんだと思ってまして、そこに到達するための過渡期なんだよってことを、うまく組織として説明して、納得感を得ていくのがいいのかなと私は思っております。

小山：このイラストは目にされた方も多くいらっしゃるんですが、印象的だったのが、今は一番右を目指すための過渡期であり、そのためにまずワンステップとして、左から2番目のものに、今、日本なり多くの企業が向き合ってるところなんだよっていうことですね。

年功序列からジョブ型に移る中での「ねたみ・やっかみ」

小山：威津馬さんいかがですか？　社内の取り組みですと。

田中：この絵はよく使わせていただいている、わかりやすくてすてきな絵ですよね。もともとのご質問は、（役職登用の）年齢と女性の関係のお話でしたっけ？

小山：そうですね。

田中：弊社だと人事的な制度が変わっていく中で、年功序列の要素をどんどんなくしていって、ちゃんと成果挙げる方がしかるべきポジションにつくべきという世界観にシフトをしています。そういう中で言うと男女関係なく、ねたみ・やっかみは絶対に起きるかなとは思うところですね。

逆に悩みのポイントが年齢で切られているからというのは、年功序列の前提があるからなんでしょうね。みんなこう40歳まであくせく働いてから課長になるみたいな典型的なモデルがある中での例外だから、「おっ？」てなっちゃうようなところがあるんだろうなと思います。

でもアファーマティブアクションなので、そのへんは人事がちゃんと透明性を持って説明してかなきゃいけないと思いますし、そこは我々に求められる責任ですね、きっと。

一番の近道は実力で黙らせること

田中：でも本当に実力主義になってしまうと、逆につらいこともいっぱい起きると思います。今度はそのバランスをとらなきゃいけない。

「メリトクラシー」って言って、（今マイノリティになっている）能力を持ってる人が、今度はマジョリティとして新しいパワーを持つ世界になるとすると、また別のマジョリティ・マイノリティの構造が生まれそうで、悩ましいですね。うちもでもそこらへんはモヤモヤされます。

誰も今ハッピーになっていないですね。やっかまれた本人も嫌だし、やっかむ側も嫌だし。でも、実力で黙らせるのが一番近道な気はしますけど。

小山：いいですね。私も個人的には実力で黙らせるの好きなんですが（笑）。まさに今の流れで、威津馬さんにおうかがいをしたいんですけれども。

田中：はい。

小山：実は事前の申し込みの時点でいただいた質問の中に、「伝統的な日本企業でDE&I推進の重要性を周知させるためには、どうすべきだと思いますか？」という質問をいただいてます。まさにここはおうかがいしたいところで、今までお話しいただいたいろんな要素をまとめて、あらためてお答えいただくといかがですか？

理想と現場の実態のズレの問題は、「対話を増やす」以外にはない

田中：弊社の場合は、全方位でいろんなことをやってます。トップのメッセージしかり、研修で最新の知識へアップデートしていきましょうね、間違っている思い込み是正しましょうねとか。そういったところは、経営の話だと思います。

経営の課題として会社としてやらなければいけないんだって、ちゃんとまず意識を持てるかどうか。これがまず会社としてやるべきことです。

栗原さんが「会社の頭はそう言ってても、現場レベルではぜんぜんだよね」というのが多いとおっしゃっていましたが、実際に現実問題そういうことがあると思っています。その問題については、時間もかかるし大変ですけど、やっぱり対話を増やしていく以外にないと思います。

人と人、個人で向き合って話す。タウンミーティングみたいなものでもいいですし、テクノロジーの匿名掲示板でもなんでもいいんですけど、いろいろやってかなきゃいけないなと思います。全方位的な取り組みは、馬力がいると思います。

小山：はい。ありがとうございます。栗原さん、御社は外資系で、一見周りからは先進的なんじゃないかって見られるかとは思うんですけど、実態はどうなのか、ぜひご意見をうかがいたいです。

栗原：わざわざありがとうございます。そうなんです。少しお話させていただくと、我々デロイト トーマツ グループって外資系だと世の中では思われがちだと思うんですが、実際は日本の企業です。会計監査やコンサルティングに携わるプロフェッショナルのグローバルネットワークであるデロイトと提携し同じブランドを日本でも使っているんです。なので、日本で活動しているデロイト トーマツ グループは実は内資で、決して外資ではないんです。

デロイトブランドの会社が様々な国と地域にあり、場所によっては非常に先進的なダイバーシティの取り組みを進めていたりすることも多く、それらの取り組みがグローバルネットワークでの連携によって広がり、その結果としてどの国のデロイトでもダイバーシティが進んでいたりすることがあります。

登壇者や出席者のバランスをとる「パネルプロミス」の取り組み

栗原：日本でも、諸外国のデロイトと協同してうまくノウハウや施策を同じものを取り入れられないかということをやっており、例えば、今弊社でやっている「パネルプロミス」もその取り組みの１つです。

パネルプロミスは、イベントの登壇者や大きなミーティングの出席者などを決める際に、男性4割、女性4割、多様性の調整枠、要は第三者的な立場の人残り2割。つまり、バランスの取れた登壇メンバー構成比率とされる4・4・2のバランスの実現を目指してパネリストや参加者を決めましょうという取り組みです。これは、デロイト内部だけでなく、外部主催のイベントでも意識をして取り組んでいる施策です。

というのも、現時点での社会の傾向からすると、放っておくと、イベントの登壇者や発言者は男性ばかりになると思うんです。イベントに参加して発言をするメンバーの比率を意図的に調整していくことで、イベントの中での意見が偏ったり、デロイト トーマツ グループの発するメッセージが偏ったりすることを抑えようという取り組みです。

実はJ-WINさんの集まりの時に、大きな会社のCEOの方々とかにその取り組みを紹介させていただくことがあって、「それはすごくおもしろいね」と。「自分の会社の中で後任はどうするかって言っても、男性ばっかりあがってくるんだよ」と。「無理やりでも違う属性の人を連れてくるという仕組みを会社の中に取り入れないと、この先やっていけないのかもね」というご意見をいただきました。

一定の強制力持たせることも、これからの取り組みの仕様としてはありなのかなと思っております。

小山：ありがとうございます。

ダイバーシティを進める上で、中小企業の社長の“落とし方”

小山：実はお二方の話を聞きながら、Lean In TokyoのメンバーのSlackがすごい盛り上がっているんですけれども。大企業の世界の中では、トップが経営戦略においてダイバーシティを進めていくことへの重要性を感じていらっしゃいます。一方で、日本の多くが中小企業であり、なかなかそこに目を向かずに苦しい思いしている方がいらっしゃる。

会社規模が違う方々に対して、何かアイデアやアドバイス、ご意見とかいただけると嬉しいです。私も上場している企業にいながら、なかなか上から推進されるような世界じゃない分、どうしようかな？　なんて悩むんですけれども。

もし威津馬さんや栗原さんが、社外から関わる中でお感じになることがあればシェアいただけるとうれしいなと思うんですが。中小企業でもがいてる方々へ、いかがですか？

田中：企業によっていろんなスタイルがあると思うので、この組織の雰囲気ですよね。中小企業なだけに、すごく風通し良く仲いい家族経営のようなところもあれば、逆に社長のワンマンがすごくて、方針が強すぎて誰も何も言えないようなところもあるとは思っています。

たぶん前者は大丈夫そうですね。いろんなことを話せる環境であったり、尊重される環境であったりすれば、みんながダイバーシティをテーマに挙げちゃっていいだけだと思うんで。では後者のワンマン社長はどうしますか？　という感じでしょうかね。

今コメントがきましたね。「社長の落とし方を教えてください」。

小山：それは私も聞きたいです（笑）。

田中：社長の落とし方。すごくわかりやすいところは「ビジネスに通じるかどうか」だと思うんですけど。「できてないんですか？　ではあなたの会社と取引しません」って、海外だとよくある話ですね。環境問題の文脈とかよく出るじゃないですか？

栗原：ありますね。海外だと人権だとか発電について、火力発電していたらお付き合いしませんとかね。そんな時代がきていますからね。

田中：日本はそこまで、良くも悪くもハードじゃないんですけど、そういうプレッシャーのかけ方が海外だと当たり前なので......日本でもできるかな。ちょっとタフですかね。

小山：でも確かに、社会全体でってことですね。

田中：はい。

やっている人が少ないからこそ「北風と太陽」のアプローチができる

田中：でもその社長の中での「オールド・ボーイズ・ネットワーク（OBN）」がきっとあるはずなので、うまいことアップデートする機会にするために入り込んで、先輩からガツンって言ってもらうとかがいいような気がしますね。すいません。あまりいいアドバイスじゃない。それができないから困ってるって話ですよね。

栗原：最近弊社の中で「北風と太陽アプローチ」というのがあります。まさに男性ネットワークのメンバーと社内で話してる時に、すごくいい意見を出してくれた方がいて。

「ちょっとDE&Iって、最近北風感あるよね」と。やらなきゃダメ、やらないと怒られる。やらないとやばいよ。「なら、太陽アプローチっていうのも必要なんじゃない？」と。やったらいいことあるよっていう話ですね。

中小企業の社長さんに刺さるかはわかりませんけど、「まだ日本の中でダイバーシティでそんなに尖っている中小企業はないから、今やったほうが目立てますよ。少ないコストでトップに出られますよ」っていうのは、1つあるんじゃないかなって思ったりしてます。

田中：ありますよね。先行者利益じゃないけど。

栗原：はい。私もこんなことやっている男性があんまりいないから呼んでいただけるのであって、世の中の全員が「男性もやるべきだ」って言ったら、私なんて呼ばれなくなりますから（笑）。そういう意味では、やっている人が少ないうちのほうが目立てると思いますね。

田中：絶対にマイノリティで尖っているほうが目立ちますよね（笑）。私もそれで生きてきました。超ドメスティックな会社の中で、帰国子女だったから、そこをとがらせて生きていくようなキャリアだったので、同じ発想だなと思いました。

小山：確かに今おっしゃっていただいて、「ダイバーシティが北風になっている」というのがけっこう私は刺さりまして......。そのためにやってるわけじゃないんです。その先を見据えているんだっていうことが全部につながってくる。ダイバーシティを進めることがどんなにいいことにつながるのか、もっともっと想像ができるように、お二方のような存在が......。

田中：……あ、アヤコさん。声が途切れちゃってるかも。

小山：音が消えましたか？

田中：一度消えました。お帰りなさい。

小山：すいません。イヤホンの電池が白熱した議論を聞きすぎて消えました。

栗原：（笑）。

小山：ありがとうございました。

一人ひとりが違っても「これでいいのだ」

小山：本日は長いお時間本当にありがとうございました。気づきと刺激と、でもどこかで期待感やあったかさを感じられるディスカッションになったなと思います。本日お集まりのみなさんは、もっといい社会に、いい組織にしていきたいと思われてる方々ですので、お二人からエールを一言ずついただいてもいいでしょうか？　じゃぁ、栗原さんから。

栗原：みなさま、長時間お付き合いいただき本当にありがとうございました。冒頭申し上げましたとおり、私は本業とまったく別に、自分の家族や娘の将来をどうにかしたくて、日本を変えていきたいという思いだけで、この社会課題と向き合っております。なので、みなさんとの横のつながりというの本当に貴重だと思っております。

コメントで「うちのイベントも来てください」って言ってくださった方いらっしゃいましたけど、喜んで行きますし、マテリアルもどんどん共有いたしますので、いつでもお待ちしております。ぜひこの貴重な出会いを大切に、これからも横のつながりどんどん広げていって、いつか日本を変えたいと思っております。ぜひよろしくお願いいたします。今日はどうもありがとうございました。

小山：ありがとうございました。では威津馬さんもお願いします。

田中：どうも長い時間ありがとうございました。コメントも見させていただきつつ、今日は本当に多くの観点を学ばせていただいて感謝しています、ありがとうございます。

「全員が実はマイノリティなんだ」という意識を持つという話をしました。「これでいいのだ」っていう『天才バカボン』の言葉がありますけど、最後はみんな「これで良かったんだ」という感じで、一人ひとりが笑顔になって自ら肯定できるような企業文化になればいいなと思っています。そんな世界が広がったらいいな、なんていう思いで日々仕事をしています。

またどこかで絡むことがありましたら、ぜひその時はよろしくお願いします。今日は本当にありがとうございました。

小山：威津馬さん、ありがとうございました。では以上でゲストのお二人とのトークセッションを結びとさせていただきたいと思います。栗原さん、威津馬さん、本当にありがとうございました。

栗原：はい。こちらこそ、どうもありがとうございました。

田中：ありがとうございました。