メンバーが「やる気」を失くす上司の10の言動　「モチベ喚起」の前に必要な、社員の意欲低下を防ぐ取り組み

『こうして社員は、やる気を失っていく』の著者・松岡保昌氏が登壇

井上和幸氏（以下、井上）：みなさん、こんばんは。経営者JP代表の井上です。さっそくですが、今日は「社員のやる気を、こうして取り戻せ！」というタイトルで、モチベーションジャパン社の代表取締役、松岡さんをお迎えしてお届けしてまいります。松岡さん、どうぞよろしくお願いいたします。

松岡保昌氏（以下、松岡）：よろしくお願いします。松岡です。

井上：松岡さんと私でいろんなお話をしてまいりますが、みなさまもぜひチャットにご質問、ご意見をいただければと思います。最後にQ&Aの時間も設けようと思っておりますが、お話の途中でもいろんな声を寄せていただきながら進めていければと思います。

実は僕は新人時代から、松岡さんには先輩として、勝手にすごくお世話になっていました。松岡さんは、（スライドの）ご経歴のとおりリクルートの人材系の部門で『就職ジャーナル』とか『works』の編集の責任者等をやってらっしゃいました。

松岡さんが『就職ジャーナル』の編集部時代に、僕はよく松岡さんの机の周りに、用事もないのにウロウロ徘徊しに行ってはゲラを見せていただいていたんですよ（笑）。その節はお邪魔いたしました。

松岡：楽しい時代でした。

井上：僕は採用とか広報をやっていましたので、松岡さんにはリクルート自体のリクルーティングのお手伝いをいただいたり、広報でもいろいろと発信をいただくなどつながりがありました。残念ながら同じ部署にならせていただいたことはなかったんですが、ビルは一緒でしたので、すごく面倒を見ていただいて本当にありがとうございます。

松岡さんはリクルートでご活躍されたあと、ちょうどフリースブームが始まったあたりでしょうかね。ファーストリテイリングさんに人事トップとして移籍をされまして、執行役員人事部長を務めてらっしゃいました。ソフトバンクに移られてからは、マーケティングとブランド戦略を見られて、その後独立されています。

そういう意味では、経営を軸にされながら、1つは人事・人材関連、もう1つはマーケティングという強みをお持ちなので、そのへんの掛け算でいろんなコンサルティングをご提供されています。

今回は大ベストセラーの近著（『こうして社員は、やる気を失っていく』）が話の1つの柱にもなるんですけど、発行部数は3万部を超えたところでしょうか？

松岡：そうですね。今、その次の印刷にも入っている状態で、おかげさまで第6刷まで来ました。

井上：すごい！　既にお読みいただいている方もいらっしゃるかとは思うんですけれども、今日はこの本のテーマを中心に、みなさんのお悩みの解決策をなるべく持ち帰っていただけるような時間にできればと思っています。

企業力格差の原因は、社員の「やる気」

井上：本日は社員のやる気がテーマです。松岡さんはこの本の中で、やる気が失われたり、モチベーションが下がる原因として、上司の問題と組織の問題があると提言されています。そのポイントのお話と、実際にどう対処していくべきかが、一番みなさんのご関心があるところだと思いますので、いろんな実例も交えたお話をしていければと思います。

松岡さんはいろいろコンサルティングや講演、セミナーをやっていらっしゃいます。本にも書かれていますが、松岡さんから見てこの社員のやる気問題というのは、まずどのように捉えていらっしゃいますか？

松岡：このテーマ（スライド）に書いていただいているとおり、本当に今、「社員の『やる気』が企業力格差を産んでいる」と思います。

「やる気」は言葉を変えると、主体性だったり当事者意識だったり、そういう言葉にも置き換えられるんですね。もちろんやる気のほうが広い概念を持っているんですけれども、特に社員に当事者意識、主体性があるかないか。その差がすごく企業力格差を産んでいます。

井上：そうですね。我々の古巣のリクルートがまさしく圧倒的当事者意識という……。

松岡：言われ続けましたもんね。

井上：僕らが入社する前から、たぶん江副さんが言っていたことだと思うんです。今、リクルートイズムということでは、現リクルートのみなさんは、あらためてすごくそこをおっしゃいます。

従業員に「当事者意識」がない会社の怖さ

松岡：なぜ企業力格差が産まれるのか。同じ業界でもコロナになってなんとか生き残ったり、逆に伸びている会社とか、残念ながら苦しんでいる会社とか、分かれているじゃないですか。

井上：はい。

松岡：企業力格差の1つとして、「変化適応力」がすごく重要な意味を持っている。だからコロナは、変化適応力があるかどうかを問われたタイミングとも言えるんですよね。

井上：なるほど。もともとあったそういったものへの個別差が顕在化したり、ある意味でデフォルメ化されているところが、すごく強いという感じでしょうかね。

松岡：実際、顧問になったりコンサルしている会社の状況でいうと、さっきの当事者意識がない会社だと、どんな現象が起こるか。例えば変化の兆しとか要望は、現場で起こるんですよ。だから、企業の変化は2軸で考えなければいけなくて、1つは想定される変化。例えば「DXになりますよ」というのは、これは上（経営者）が考えるべきことなんです。

井上：なるほど。

松岡：世の中の流れは必ずそっち側に行きますよね。その世の中の流れ、変化を読んで取り組むこと。もう1つすごく大事なのが、現場で起こる変化です。すごくわかりやすく言うと、お客さんから「こんなことできませんか？」という相談を、必ず受ける。

コロナの時も、わかりやすく言うと、食材のパッケージ。デリバリーの時とか「あれを汁がこぼれないように完全密封になりませんか」と絶対言われると思うんですよ。当事者意識がない会社だと、「ごめんなさい。うち、できないんですよ」と普通に答えてしまう。

井上：なるほど。

松岡：当事者意識がない会社は、他の部署も当事者意識がないから、「そういうのやりましょうよ」と言うのも面倒くさくなっている。

井上：（笑）。

松岡：平たく言うと、今日の参加者は経営層の方も多いと思うので、本当に怖いんですよ。情報が上がってこないだけで、勝手に断っている。

井上：「言ってもなぁ」という状況ができてしまう。

松岡：そうそうそう。「うちの会社、どうせそんなこともやらないし、だったらもう断る」ということで、変化に対応するためのアンテナ自体がどんどん小さくなっていく。

井上：なるほどなるほど。

松岡：これがつまり主体性。大きい意味でやる気。小さい意味では、主体性とか当事者意識。これがなくなっている社員が多いと、そういう要望を言われても、もしかしたら他のお客さんも同じことを思うかもしれないと予想して、「何で汁が完全にこぼれないようにしなきゃいけないんですか？」とか聞こうとも思わない。

コロナ以降、経営者が抱く危機感

松岡：ところが、当事者意識が高い社員は「何に使われるんですか」とか、「どうしてですか。うちはほとんどこぼれませんけど、これではダメですか」とか、そういう会話から「誰が運ぶかわからないんだよ」「どうやって運ぶのかわからない」「でもこぼれていたら大クレームになるからさ」みたいな話が広がる。

そういう会話で「これはもしかしたらみんな思っているよな。じゃあ会社にすぐ言わなきゃ」と思って、会社に報告する。これで変化に対応する力がまったく変わるんです。このやる気の差は、経営者が知らないところで、かつて以上に企業力格差を産んでいる。これがすごく怖い。

井上：なるほどですね。単にみんなが雰囲気的な意味合いで元気がないとか、まさしくやる気があまり出ていないのではないか。現象として起きているのはそういうことですけど、問題はそこではないと。

松岡：それだけではないんですけどね。雰囲気とか社風を超えて、企業のビジネスにもすごく影響しているんですよ。

井上：このお話が、まず今日の一番のベースでしょうかね。

松岡：そうなんです。特にこの数年、コロナになってからの多くの依頼は、「変化適応できる会社になりたいんだ。過去からのパラダイムを変えられないし、過去の延長線上でみんな考える。どうしたらいいんだろう」というね。経営者だけが危機感を持ち、それが社内にない。その「企業文化を変えてほしい」みたいな相談が今、すごく増えたんですよ。

井上：コロナの流行から2年半が過ぎて当たり前になっていることも増えましたが、松岡さんが今お話くださったことを含めて、コロナが及ぼしている僕らのワークスタイル、ライフスタイル、ビジネススタイルは、相当な変化がありました。今日の場も実際そうなわけですけど。

松岡：まさにね。昔だったらリアルでやっていた。

井上：全部我々もリアルでやっていましたからね。みなさんもあらためて「そうだな」と、思っていただいていると思うんですけど、頭に置いていただきながら各論に入っていければと思います。

メンバーが「やる気」を失くす上司の10の言動

井上：先ほど少しお話ししましたが、松岡さんは本の中でやる気が失われる原因として上司が及ぼす問題と組織が及ぼす問題を挙げられ、上司の悪影響編では代表的な10の問題を挙げてくださっています。

こんなかたちでスライドに10個を書き抜きしました。「目を見て話さない。目を見て話せない」「理由と背景を説明しない」「一方通行の指示」「話を聞かずに結論を出す」「言うことに一貫性がない」「感覚だけで評価する」とか。

参加いただいているみなさんは、どうでしょうか。今日はマネジメント層の方もすごく多いので（笑）、ドキッとされているかたももしかしたら……。みなさんにとっての上役がスライドの項目に当てはまるかもしれませんけれども、思い当たるものはおありでしょうか。

本当は10個の項目全部の解説を松岡さんに聞きたいところですが、時間の関係もあってそうはいかないので、松岡さんのほうで主に象徴的だなと思われているところをお話しいただけたらと思うのですけれど。

松岡：今日聞いていただいているみなさんにまず伝えたいのは、なぜ『こうして社員はやる気を失っていく』というタイトルで本を出したか。この経緯から話したほうが、さらに参考になると思うので、ちょっとだけそこを話させていただきますね。

やっぱり弊社の社名がモチベーションジャパンというくらいですから、モチベーションを高める仕組みとかは我々もやっています。たぶん今日聞いていただいている会社はどこも、「エンゲージメントを上げないといけない」とか、「モチベーションを高めるためにこんな研修をやろう」とか、いろんな取り組みをされているところが多いと思います。

どんなコンセプトで書こうかなと、編集者と話していた時に、1つ私が言ったキーワードがあって。「どの会社もモチベーションを上げようという取り組みはすごくやるんだけど、本当はその一方で、日常の中で社員がやる気を失うようなことが、日々行われているんだよね」という、その私の嘆きの一言が、妙に編集者に刺さったんです。

井上：なるほどなるほど（笑）。思い当たる節があるぞという感じですよね。

松岡：そこをわかってもらう。モチベーションを上げる作業は絶対にやったほうがいい。でもその前に、下げないことにすごく価値があると。中にはこの本を読んでいただいた方もいると思います。この本を作る時にすごく苦労したのは、上司や会社が、社員のモチベーションを下げることをやっているんだけれども、本人たちが気づいていないことが多いんですよ。

井上：そうですよね。

松岡：それをどうわからせるか。そこに知恵を絞ろう、と。

仕掛けをしないと、行動は自然には変わらない

松岡：今日は全部は紹介できないんだけど、「こういう具体的なやりとりをメンバーとしているでしょ」という、あるあるの事例をたくさん入れたんです。だからこれを読んで、「もしかしたら俺のことかも」と思ってくれ、ということです。

井上：そこがメッセージですよね。

松岡：そこがメッセージです。手に取った人が「自分は違う。どんなやつがいるんだろう」と思い読み進めても、「もしかして俺？」と思ってもらう仕掛け。これが大事だなと思って、そこにすごく力を入れました。

だから言いたいことは、特に人事の方とか経営に携わる方は、「あなたの行動を変えないといけないんだよ」ということに、気づかせること自体が難しいことなんだよ、と。だから、仕掛けをしないと自然には変わらないことを、すごく認識しないといけない。みなさん。これがまず私からの大きいメッセージなんです。

井上：本当にそうですよね。モチベーションを上げるための施策ということで取り組みをする。もちろん連結しているものも多いとは思いますが、松岡さんがおっしゃってくださっている、現場の中でやっている日常の業務が、逆に一方でブレーキになっている。

せっかく研修とかで、モチベーションを上げるために「こうだよね」と言って、その場では「そうだよね」となって取り組みはするけど、現場の業務の中では、それに蓋してしまうようなことが行われているよね、という話ですね。

松岡：そうです。ここに書いてある10個って、まさに「目を見て話さない」のを本人は悪いと思っていないんですよ。「ちゃんと話を聞いているよ」「耳はそっちだよ」と思って作業しながら聞いている。

井上：忙しがる方とかもいますからね。「なんだよ。忙しいけど言ってみろ」みたいな感じで。

松岡：立たせたまま話を聞くとかね。ちゃんと聞こうと思ったら座らせますよね。この根本は、コミュニケーションの基本がなってないからですよ。

井上：確かにそうですね。共通してすべてそういう感じですよね。

メンバーの仕事が期待値に届かない理由

松岡：「理由と背景を説明しない」も、すごく重要で。本人は説明しているつもりなんだけれども、例えば管理職、経営者、それぞれの立ち位置によって、見えている景色は違うんですね。

井上：そうですね。

松岡：だから自ずと視野とか視座は違います。それを上に立つと忘れてしまうのね。だから見えているものが違うのに、そこの詳しいことを言わずに、「これやっといて」「これわかるだろ」という前提でやる。指示した側の期待値がここなのに、部下は見ている世界が違うから、その期待値に届かないんですよ。

井上：「何でわかんねーんだよ」ということになるわけですよね。

松岡：そうそうそう。同じように一方通行の指示が増えたり、もう自分でやったほうが早いから、コントロールできる部分を与えなかったり。でもそうした時にメンバーの中に何が溜まっていきますか。「私でなくてもいいんだ」「結局私は何をしても受け入れてもらえないんだ」。

井上：そうなりますよね。

松岡：「話も聞かずに結論を出してしまうんだ」と。

井上：（笑）。

松岡：「意見も提案も聞いてくれないんだ」ということが、すごく起こる。

「言うことに一貫性がない」はまたちょっと違って、これ、本人がいろいろ気が散ったりするケースもあるし、あるいはそういうキャラね。悪気なく新しいことに意識が行って、自分では変えているつもりはないんだけど、なんか日々言うことが変わるみたいなキャラクター。そこに起因することがあるんだけれども。

もう1つ根深いのは、上が決めた理由とか背景を、中間管理職が理解していない。だから部下に聞かれた時も、場当たり的とは言わないけれども、その場しのぎで答えたりとかして。そんな中間管理職がいるから、指示に一貫性がないように見えるケースもすごくあるんです。

やっぱり会社では中間管理職がすごく重要ですからね。上の考えを下に伝える。下の現実、現状を上に伝えるという、組織が大きくなる時には一番肝心要な、蝶番になるところの育成ができていないと、いろんな不具合がたくさん起きます。

井上：よくない伝言ゲームバイアスがかかるということですよね。

松岡：そのとおりです。「失敗を部下のせいにする」というのは。

井上：（笑）。また論外な気がします。

松岡：これね、恐怖政治の会社はそうなりがちです。

井上：ああー。

松岡：手柄は自分のもの。失敗は部下のもの。でも本当は部下の成果、つまり任されている組織を含めて自分の評価なんだけれども、それを忘れて保身に走るケースとか。聞いている会社のみなさんも、「うちではないよ」と思いながらも、意外と起きていますよ。