新人育成とは“未熟な人を鍛え上げるもの”ではない　中長期的な人材育成のカギを握る「期待役割」の伝え方

新人育成は「未熟な人を鍛え上げる」という視点だとうまくいかない

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：じゃあ、私の（「人材定着戦略」を上手く機能させるポイント）3つにいきましょうか。今回は韻を踏んでいなくてごめんなさい。

1つ目は「相互リスペクト醸成・スキルアップ」です。伊達さんの3つ目の「尊重して変える」はすごくいい言葉かなと思うんですが、新人の育成は「新しく来た未熟な人を鍛え上げる」という目で見ていませんか？　という話です。そうすると当然うまくいかなくて、一人前として、1人の人間として正しく接していく、尊重していく。

受け入れられる側も、その組織の無駄なことをいきなり否定するのではなくて、きちんとその背景を理解した上で改善の提案をしていくとかね。お互いのリスペクトをどう作っていくかはすごく大事かなと思います。

そのためには、当然スキルも大事です。私はリスペクティング行動を体系化して講座もしているんですが、小田木さんが提唱されているへプルシーキング行動もそうです。

とはいえ、相互リスペクトによって「あなたは即戦力で入ってきたんだから、プロとしてこれくらいできて当然だよね」という姿勢ではなく、伊達さんがおっしゃるとおり、事前準備をしてセットアップしていく能力だったり、行動を高めていくのも間違いなく大事なのかなと思います。

2つ目は「コミュニケーション＆プロセス設計」と書きました。オンボーディングプランを作っていく支援をするとか、ツールも大事ですね。

例えばTeamsやSlackのようなグループウェアがあれば、それこそ前任の人が残した知識やプロジェクトが、「過去にこういう経緯でこういう意思決定がされた」とか、意思決定の歴史や背景がわかりやすかったりします。

だから、ITツールを整備していくとか、それを使いこなせるように設計していくツールの提供や定着もものすごく大事です。広義なコミュニケーションとプロセスを設計していく、または設計する支援をしていく。

「能力がないと思われるんじゃないか」と思い、支援を求められない

沢渡：3つ目は「対話と修正」です。

小田木朝子氏（以下、小田木）：本のタイトルみたいですね。

沢渡：そうですね。特に人事担当者は現場のマネージャーや受け入れられる側の当事者と対話しながら、実際にどういうところに不便を感じているか、どこがまだ理解できていないかを第三者的な立場で対話しながら修正を促していく取り組みも大事なのかなと思います。

もちろん、人事が全部できなければ、対話するためのスキルや手段をマネージャーや当事者に提供するやり方も考えられますよね。

伊達洋駆氏（以下、伊達）：おもしろいですね。1つ目のリスペクトという観点は本当に大事で、職場への適応や定着につながるなと思いました。というのも、先ほどの「支援が求めにくい問題」も、結局は背後に本人にとって「支援を求めることのリスク」があるからですよね。

例えば「能力がないと思われるんじゃないか」など、いろんなリスクがあります。「あなたは最終的に必ずできると信じています」と思ってもらえて、かつそれを表明してもらえていれば、ちょっと失敗したり支援を求めたとしても、リラックスして仕事に取り組んでいくことができますよね。

沢渡：確かに。

伊達：新しい環境にやってくると、多くの失敗に直面します。それは仕方がないことだと思うんです。その時にリスペクトがないとうまくいかないんだろうなと感じました。

沢渡：ありがとうございます。

失敗を許容しつつ、中長期的な人材育成を

沢渡：今の伊達さんの話は、小田木さんもよくおっしゃっている「期待役割」という言葉をすごく発展的に説明していただいたのかなと思いました。「あなたにこれを期待している」と声を掛けることによって、失敗も許容しつつ、中長期的に人を育てる・組織を育てるというメッセージができると思うんですよね。

そういう意味では、日本の終身雇用制度は中長期的に期待役割をかけながら、組織が成長していくための強い基盤だと思うんです。それが今、短期的な成果主義に陥ってしまっているからおかしなことになっていると思っています。

日本の組織の強みを活かしながら相互リスペクトを醸成する。それこそアンラーニングしていったり、今までのやり方を変えていけば十分発揮しうる、プラスに転じられるなと、伊達さんの話を聞いて腹落ちしました。

伊達：今日の沢渡さんのお話の中で「中長期的に」という言葉が何回か出てきていて、重要なワードかなと思っています。

沢渡：ありがとうございます。

伊達：オンボーディングや受け入れについて、いったいどれくらいのスパンで考えているのかを一度振り返ってみてもいいのかなと思うんです。

最初の2週間しか計画していないのか、それとも半年で計画しているのか。1年なのか、2年なのか、5年なのか。スパンによって、その人に対する接し方が違ってきますよね。長いスパンでオンボーディングを捉えていくことが、より良いオンボーディングの条件になってくるんだろうなと思います。

沢渡：ありがとうございます。私は中長期的な視点で人を受け入れる姿勢そのものが、多様な人材に対するリスペクトだと思うんですよね。今日のこの話は、ダイバーシティとインクルージョンにも直結する話だと思います。

新人育成のキーワードは「支援」「計画」「尊重」

沢渡：「世の中にはリスペクトが必要。自分の組織は新人を染めていくのが強い組織だなと感じました」という話があると思うんですけど、ビジョンの浸透はすごく大事です。

ビジョンに共感する人を集めるためには、インターナルコミュニケーション（組織の内部のコミュニケーション）もめちゃめちゃ大事ですが、多様な人材を採用しても、今までの正義・今までの「べき論」に染めていこうとすると、多様な人材が正しく活躍できない。

ダイバーシティ＆インクルージョンではなく、ある意味ダイバーシティ＆デモチベーションが起こってしまうこともあると思います。相互の良さやリスペクトをきちんと醸成しながら、時間をかけて同じゴールにビジョニングしていくコミュニケーションや組織設計が、すごく大事だと思いました。

伊達：新人が入ってきた時に、どれくらいまで育成を待てるのかを伝えるだけでもぜんぜん違いますよね。

沢渡：そうですね。まったく違います。

伊達：いきなり期待されているのか、それとも「1年は待てるので、じっくり学んでいってくださいね」と言われるのとでは違いますよね。

沢渡：そうですね。そして、「何を学んでほしい」「このプロジェクトでどう成長してほしい」という期待役割を相互に掛けていきながらエンゲージさせていく。このプロセスがすごく大事だなと思いました。

小田木：ありがとうございます。書ききれないくらいいろんな着眼点が出ましたが、「支援」「計画」「尊重」がかなり大きなキーワードになり、つながるところだなとすごく感じました。

「アンラーニング」という言葉は取り扱い注意

小田木：チャットもすごくいただいているので、取り上げていきたいなと思います。「すべて棄却してしまう夜逃げの引っ越しより、準備した引っ越しのほうが資料の整理になりスッキリする」というコメントや、「子どもの素直な『何で何で？』は、常識で凝り固まった大人の脳を揺さぶるすごいアプローチなのかもと気づきました」と、すごく頭を揺さぶってもらえたよというコメントがあります。

沢渡：アンラーニングという言葉は、すごく取り扱い注意だなと思っています。僕たちも組織開発の専門家として、共通用語ですから、科学するために便宜上アンラーニングという言葉を使うんですが、現場に使うと「今までの否定じゃないか」と思われがちです。

それこそリスペクトが減ってしまう状況を作ってしまうので、私は意図的に「アップデート」という言葉を使うようにしています。「アップデートの機会を設けましょう」「アップデートしましょう」とかね。

小田木：なるほど。言葉を置き換える。

伊達：受け入れる側もアンラーニングする必要がありますしね。

沢渡：そうなんです。それを未来軸で考えて広義で言うと、やっぱり「アップデート」ですよね。点で考えると、アンラーニングは事象として今までの学びを棄却することなんですが、ベクトルで考えるとアップデートじゃないですか。

「より時代に合ったやり方に変えていこう」「今までとは違う特性を持った人が正しく組織にジョインして、組織として成果を出せるようにしよう」というのは、動的に言うとアップデートなのかなと思っています。

なるべくそういうメッセージを組織の中で作っていって、理解者を増やしていくのも我々の大事なアップデートかな、アンラーニングかなと思いました。

リスペクトのない職種にいい人は集まらない

小田木：「新人に対して、より発展してきた時代を感性豊かな状態で生きてきた人だから、教わることも多いという考え方に共感している」「相互リスペクトの土壌がないと、キャリア採用者の負債感につながりやすいですよね」と、まさに「何のために採っているんだっけ」とお互いに便益を感じられなくなる状態を懸念している声もいただいています。

「新人は自分が知っている知見の中で、なんとかコントロールしようとする人が多い気がする。だからこそリスペクトが大事ですよね」と、リスペクトへの共感が非常に集まっております。

沢渡：そうですね。「リスペクトなき職種にいい人は集まりますか？」「リスペクトなき組織でエンゲージメントは高まりますか？」という話なので、これは広義のエンゲージメントやいわゆる組織のブランドマネジメントの話ですね。ファン、理解者、共感者を増やしていく。

小田木：どう思われたいか、という観点ですね。

沢渡：そこにダイレクトに通じると思っています。

小田木：今の沢渡さんの観点で、それが結果的によりいい人材を引き寄せるサイクルがグルグル回っていくイメージが持てましたよね。

沢渡：ブランドは細部に宿るので、新しい人を受け入れるかとか、エンゲージしていくか・させていくかという部分にも、間違いなく宿るわけです。

それによって、いわゆる従業員の体験（Employee Experience）がプラスにもマイナスにも転じるので、そういう意味でESの観点でもきちんとオンボーディングを設計していく、捉えていく。人事のみなさんが率先してアップデートしていくというのは、本当にやってほしいなと思います。

小田木：ありがとうございます。新入社員や中途採用者が入ってくる採用の入り口だけではなくて、新しいプロジェクトにアサインされる・アサインするとか、社内異動とかも含めて、いろんな気づきがあるなとコメントを拝見して思いました。

オンボーディングで成果を上げるために人事ができること

小田木：みなさん、ありがとうございます。全部のコメントに目を通させていただきました。資料が文字だらけなので、ダウンロードいただく前にもうちょっときれいにします（笑）。

沢渡：しゃべり過ぎまして、すみません。

小田木：いえいえ、ありがとうございます。最後のサードブロックに進んでいきたいと思います。人事という立場で現場をどう支援していくかについてもお二人の着眼点をぜひ聞いてみたいなと思います。「教えて！　オンボーディングで成果を上げるために人事ができること」の観点で、ぜひお願いいたします。

沢渡：今度は私からで、トリを伊達さんにお願いしましょうか。1つ目は「環境セットアップ」、2つ目は「コミュニケーションマネジメント」、3つ目は「スキルアップ」かなと思います。

繰り返しになりますが、1つ目の「環境セットアップ」は、例えばどういうITツールを使ったら、今いる人も新しく着任した人も過去の経緯・情報の温度感を感じやすいか。こういったツールのセットアップも大事ですよね。

例えば、先ほど「最低3ヶ月のオンボーディング計画を作りましょう」と言ったところで、現場はいきなり手が動くわけではないですから、そういったやり方を支援する。

もちろん、組織が大切にするビジョニングを施していくとか、コミュニケーションが起こりやすくて1on1しやすいオフィス環境があるとか、環境のセットアップはものすごく大事かなと思います。

それぞれの職種・部門への「期待役割」を正しく示す

沢渡：2つ目に「コミュニケーションマネジメント」と書きましたが、とりわけインターナルコミュニケーション、中のコミュニケーションですね。

この会社がどういうことを目指していて、各部門にどういう期待役割があって、課長・部長の職位ごとにどういうことを期待しているのかという話は、現場だけに任せていてもなかなか起こりにくい。全社として、中の人たちそれぞれの職種や部門に対する期待役割を正しく示していく。

そして3つ目が「スキルアップ」です。先ほどヘルプシーキングやリスペクティング、コーチングの話をしましたが、現場の受け入れる側・受け入れられる側の双方が正しく現在地を把握して、向かうべきゴールに歩んでいくための武器を提供していく。

この3つが大事かなと思いました。特に1つ目と2つ目は「オフィス環境やITツールは人事の仕事じゃないよ」と思ってしまうと思いますが、人事が中心になってこのような現場のイシューや経営のイシューに名前をつけて、社内で越境して情報システム部門とコラボしたり、総務部門とコラボして解決する。

2つ目のコミュニケーションマネジメントで言えば、広報と越境して組織の課題を解決していく。人事がファシリテーターとなりながら、社内越境をして課題を解決していく。それ自体が、人事の価値のアップデートと人事という職種のブランド価値向上にもつながると思います。

小田木：沢渡さん、ありがとうございます。