部下に煙たがられ、相談する相手もいない「孤独」な管理職　「1人でがんばらない、1人で抱えさせない」組織体制の重要性

多忙な管理職には、育成段階から「支えあえる仲間」が必要

小田木朝子氏（以下、小田木）：そんな話の流れを経て、これからのマネージャーの要件は何か、どんな振る舞い、行動、メンタリティがあるのかをお二人が言語化してくれました。では、そういったマネージャーを組織に増やしていくために、どんなヒントがあるかを最後に教えてください。

ここまでの1つの共通テーマは、「管理職のみなさんはもっとがんばりなさい」、「あなたたちが変わりなさい」、というメッセージじゃだめということに尽きますね。1人でがんばらない、1人で抱えさせない。そういった中で要件を満たしたマネージャーを会社の中に増やしていく、育てていくために組織はどう支援していくか。増やし育てていくためのヒントを、また3つずつお願いします。

長村禎庸氏（以下、長村）：じゃあ僕からいきましょうかね。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：お願いします。

長村：これはマネージャー育成に限らないと思うんですが、育成となった瞬間に目標設定をしない人が本当に多いんです。でも、育成も成果で目標設定が必要です。そして、その目標設定は育成側がすべきだと思うんですよね。

私が沢渡さんを育成するんだったら、「沢渡さんをいつまでにこういう状態にします」と、コミットしなきゃいけない。育成する側のコミットメントがすごく大事だと思います。

もう1つは冒頭からの繰り返しにはなるんですが、「マネージャーは何をすればいいのか」をちゃんと言語化しないといけないと思います。会社が求める、あるいはみなさんが求めるマネージャーの要件をちゃんと言語化することが大事です。

あとは、育成する時に一対一の育成というよりも、複数人の仲間を作るような育成の仕方をしたらいいと思います。育成された人たちがつながって、マネージャーになったあともお互いに支え合える関係性をデザインするというんですかね。

マネージャーはけっこう精神が削られる仕事です。物理的に忙しいのはもちろんそうなんですが、気持ちもすごくアップダウンが激しい仕事です。支えあえる仲間を育成段階から作っておくことは、組織の支援の仕方としてはすごく大事だと思います。このあたりですかね。

小田木：明快。ありがとうございます。

マネージャーが1人で悩まない場作りを

小田木：先に沢渡さんの3つをお聞きしてもいいですか。

沢渡：はい。1つ目が問題・課題の言語化の支援。経営のイシュー、現場のイシュー、それぞれが何なのかをマネージャーが言語化できるようにしないと、結局景色が合わなくてマネージャーが1人で悩んでしまう。メンバーもモヤモヤしてしまう状況になると思うんです。問題・課題の言語化の支援をするのが1つ目。

2つ目が、景色を変えるオプションの提供。先ほど申し上げたとおり、マネージャーが1人で悩まない場を作ってあげるとか、あるいは新しい働き方を経験することにより、問題や課題に気づける。景色を変えるオプションを、組織やコーポレート部門が提供していくことが大事かなというのが2つ目です。3つ目が、答えやヒントを持っている人たちとの引き合わせ。この3つかなと思います。

小田木：ありがとうございます。それぞれ3つ出てきました。ご参加の皆さま、例えば「沢渡さんの2」とか「長村さんの1」というように、突っ込んで詳しく聞いてみたいテーマがあれば、チャットに書き込みをお願いします。「あまねの2」とか「長村の1」でお願いします。

沢渡：（笑）。ゲーム感覚で。

小田木：それをお聞きしている間に、沢渡さんと長村さん、お互いに見ていただいてどうですか？

長村：そうですね。僕の3（「支え合える仲間を作る」）と沢渡さんの2（「景色を変えるオプションを提供する」）はすごく似てるんじゃないかな。やっぱり大事だと思いますね。1人で悩まないとか、外に出るとかつながるというのはすごく大事ですよね。

小田木：そうこう言っている間にコメントがたくさん来ています。「長村さんの3」「長村さんの1」「あまねの3」（笑）。

長村：結局これだと全部になっちゃいそうですけど（笑）。

小田木：確かに。あぁ、ごめんなさい。私がますます難しくしてしまって……。

沢渡：まあね、全部大事なんですよ。

長村：本当そうですね。

「マネージャーはとにかく孤独」

小田木：先んじて書き込んでいただいた、長村さんの3（「複数人仲間をつくりながら育成する→マネージャーになった後も支え合える仲間（≒仕組み）を作る」）、あまねさんの3（「答えやヒントを持っている人たちとの引き合わせ」）。それぞれちょっとコメントをいただいてもいいですか？　

長村：そうですね。僕の3に関して、マネージャーはとにかく孤独じゃないですか？　みなさんはどうですか。僕がマネージャーになった時は、本当にむちゃくちゃ孤独だったんですよ。メンバー2人くらいが僕のことをめちゃくちゃ嫌っていて、「長村対策チャット」というものが立ち上がっていたらしいんですよね。

それをある人から聞いて、一晩中落ち込みました。でも周りに相談できる相手もいない。こういうシーンはよくあるなと思いました。その時に支え合える仲間がいるだけで、けっこう救われるだろうなと思ったんですよね。

仲間から答えが聞けなくてもいいと思うんですよ。こういうことがあって、「長村対策チャット」というのが立ち上がってしまい、さぁ（どうしよう？）という話から「そういうことあるよな」「辛いよな」「でもお前もがんばっているんだから自信を持っていけよ」と言ってもらえると、「がんばろうかな」と思える。それくらいの話でいいんです。

そういう話ができる仲間をマネージャーのために作っておいてあげることですね。それはやっぱり、組織からマネージャーへのプレゼントだと思うので、作ってあげるのがすごく大事です。

仲間の作り方として一番有効なのは、共通のことを学ぶことですね。だから例えば、僕や沢渡さんや小田木さんの本を一緒に読むことから始められると、すごくいいと思う。同じことを学んだ仲間は、すごくつながりが深くなるので。

タレントマネジメント導入の重要性

沢渡：めちゃめちゃ共感します。テーマでつながりあうって大事ですよね。この本（『新時代を生き抜く越境思考』）にも書いたのですが、テーマでつながると同じ景色が見えたり、同じナレッジが溜まっていきますよね。

長村：はい。そういうことですね。

小田木：ありがとうございます。孤独という観点への共感もありますし、仲間の必要性に対しての共感のコメントをいただいています。ありがとうございます。それでは沢渡さん、「あまねの3」についてお願いします。

沢渡：そうですね。答えやヒントを持っている人たちとの引き合わせ。長村さんがおっしゃるとおり、マネージャーは1人で悩んでしまうことがある。でも、隣の部署のマネージャーが答えを持っているかもしれないですね。

あるいは社外に「このテーマだったら長村さんという人が専門家で、顧問契約するから、長村さんに相談してみたら」でもいいと思うんですよね。これを最近のちょっと高尚な言葉で使うと、「タレントマネジメント」と言われていますよね。社内のみならず、社外にどんな能力や経験がある人がいるかを見える化しましょう、という話です。

でも、せっかくタレントマネジメントの仕組みを入れても、人事部しか見られないことがある。そうじゃなくて、社内公開をすればいいと思うんですよ。社内のこの部署にお悩みを解決できる人がいる、相談できそうな人がいるとか、あるいは物理的に人事担当者が引き合わせて仲人をやってもいいと思うんです。

最近はジョブ型雇用と言って、それぞれ課長がミッションを持たされていて、そのプロジェクトに対して答えを持っている人を自分で探さないといけない。これはけっこうしんどいじゃないですか。そこで、人と人、知識と知識をつなぐサポートをしていくと、マネージャーが1人で悩まずに答えを出していける人たちになれると思います。

「問題・課題の言語化の支援」とは、具体的にどんなイメージ？

小田木：ありがとうございます。今ざっとチャットを見ていると、お二人のスタート地点になっている1番について。長村さんの1番（「『育成』に成果の目標設定をする→育成する側のコミットメント」）、そして沢渡さんの1番（「問題・課題の言語化の支援をする→経営のイシュー・現場のイシューをマネージャーが言語化できる支援をする」）に対して、具体的なイメージを知りたいというリクエストが来ています。

育成の成果とはどんな感じなのか、どんな目標設定になるのか。あと、問題・課題の言語化の支援とは具体的にどんな場のイメージを持ったらいいですか？　というコメントをいただいています。それぞれお願いします。

長村：そうですね。では、私は具体例で話したいと思います。（スライド）19ページ目の上に戦略のマネジメント、組織のマネジメント、人のマネジメント、セルフマネジメントと書いています。僕ら、いつもEVeMでマネジメントをしている時は、これ全部を1セットで144項目を言葉にしているんです。

それに照らし合わせながら目標設定をするとすごくいいと思います。例えば戦略のマネジメントだと、「クォーターのチームの戦略を1人で自走して立案できる状態」。組織のマネジメントだと「チームに必要な会議体を自分1人で設計できる状態」ですね。あと「上司に対する報告をちゃんと求められるかたちであげられる状態」という感じです。

なにかしらその能力が達成されたものを「○○の状態」というワードで締めくくるというのが、育成目標としてはいいと思います。

小田木：状態の定義。

沢渡：うん。状態の定義は大事ですね。

長村：はい。

沢渡：ビーイングですね。

外部から講演者を呼ぶと、問題・課題を言語化しやすい

小田木：私もよく、「職級ごとに求められる人物像や要件がすごく曖昧で抽象度が高い」という相談をいただきます。それを具体化したり、レベル感や状態で定義していくお手伝いもするんですが、そういうことなんですね。

今ある定義が、本当に誰もがわかったと言えるような絵になっているか。あと、共通認識の形成をできるだけの解像度や具体性があるか。「そこに踏み込んでいこうよ」というメッセージをいただきました。ありがとうございます。では、あまねの1をお願いします。

沢渡：はい。また26ページに戻って、マネージャーの問題・課題言語化の支援です。私は3つの方策を提案したいと思います。売り込みたいわけではないんですが、売り込みに聞こえてしまったら申し訳ないです。これは私たちができることと、みなさんができることを言語化するという意味で言います。

1つ目は、外部から講演者を呼ぶこと。例えば長村さんや私や小田木さんとか、3人の対談でもいいと思うんですが、同じことを社内でやってみる。そうすると「長村さんのこの言葉に共感した」「小田木さんが言っていることが実は私も悩みだった」というように、問題・課題に名前を付けやすい。うんうんと頷きやすいんです。

これによって言語化できなかった、あるいは社内で言いにくかった問題・課題も言語化しやすくなります。これが1つ目です。

「共通の本を読むこと」が効果的な理由

沢渡：2つ目は、先ほど長村さんもおっしゃってましたが、共通の本を読むこと。長村さんの本を読んでみて、どこのページに共感したの（かを共有する）。ここはもしかしたら私たちの問題かもしれない（と共有する会を）チームで開いてみて、みんなが「うんうん」と頷いたらそれは問題・課題ですよ。

「実はこれを問題だと思ってよかったんだ」「今まで気づかなかったけど、これはやばかったんだ」というインプットによって新たな問題・課題の観点に気づけることがありますよね。

これをマネージャー1人で、野原の中から一輪の花を探してこいって（言われたら）、けっこう大変ですよ。花か雑草かも区別がつかない状態で、お前の力で探してこいというのは大変。なので、何かの指針や目安を投げ込むのが大事ですよね。

3つ目はみなさんがファシリテーターになって、例えばチームの問題を書き出すワークショップをやってもいいかもしれないですね。それこそ現場の人たちと対話して、仕事の属人化が問題かなとか、ここがもしかしたらこの組織の問題、あるいは次のテーマかなというように。みなさんがファシリテーターになって、問題・課題を言語化していく助けをする。こんな3つを挙げました。

小田木：ありがとうございます。この一連のアウトプットがすごくつながっているなと思いながら、私はメモをとっておりました。

1つ目の、何が問題かを定義していく。もしくは目指す変化を言語化して、その変化に必要なものを言語化していく。さらに、1人で抱え込まない。もっと言うと、マネージャー1人で抱え込ませないという点もずっと共通したテーマだったかと思います。

その中でマネージャーの要件定義、ブランドマネジメント、組織経営者、そして景色を変えるきっかけ作り、イーブンなメンタリティ、人の成功を喜ぶこと、決断できること。そういったマネージャーを増やしていくために、共通言語と要件定義、あと1人で抱え込ませない仲間という仕組み、仕掛けをマネージャーに「プレゼントしていく」という言い方を長村さんがしてくれました。

沢渡：優しい。

『急成長を導くマネージャーの型』出版に至るまでの裏話

小田木：ありがとうございます。今日私たちから最後にみなさんに情報提供をしながら、セミナーのクロージングに向かっていきたいと思います。テキストメモはきれいに編集してみなさんに共有しますので、ぜひお受け取りください。ここで、今日この場を作るのにご尽力いただいた技術評論社さんをご紹介します。お二人の著書の編集者でいらっしゃる傳さんです。

沢渡：カリスマ編集者です。

傳智之氏（以下、傳）：やめてくださいよ。

小田木：今、すごくハードルを上げられて登場しちゃいましたね。

傳：みなさん今日はありがとうございます。

小田木：傳さんも本当にありがとうございました。この機会ができたのも、傳さんのおかげです。

傳：いえいえ、とんでもないです。もう勝手にご連絡しただけなので。

小田木：（笑）。

傳：でも、さすがですね。お二人の本にあった話から、さらに一歩先を見させてもらったようですごく良かったです。

小田木：次本へのアイデアがまとまりましたか（笑）。

傳：ちょっとずつ（笑）。

小田木：まさにこの本の企画から関わって、かたちにされたのが傳さんだと思いますので、『マネージャーの問題地図』と『急成長を導くマネージャーの型』について、それぞれこんな方に届けたかったとか、こんな問題意識を本にしてみたかったなど、傳さんなりのおすすめポイントをシェアしていただけるとうれしいです。

傳：まあ、届けたかったというのもあるので、まず『マネ型』（『急成長を導くマネージャーの型』）のほうから。

小田木：略して『マネ型』。

傳：もともと、とある方の仲介で長村さんとのご縁をいただいたんですが、実はその1年くらい前に沢渡さんと、長村さんの話をしていました。長村さんには言ってなかったかもしれない。

長村：あ、そうなんですね。知らなかった。初めて聞く。

傳：（実は）長村さんがnoteに「ベンチャーCOOの上場物語」というエントリーをあげられた時に話題になっていました。ちょうど『マネージャーの問題地図』が出てから2年くらい経った頃なんですが、沢渡さんとスタートアップの問題地図について話していて。その時に「良さそうな人（長村さん）がいる」「この人すごそうですね」と話をしていました。

その時はそれで終わったんですが、その後こういったご縁ができたというのは、私の中ではけっこうびっくりしています。

沢渡：そうだったんですね。

長村氏のすごいところは「徹底的に言語化して体系化する」技術

小田木：長村さんも初めて知る話が、ここで披露されるというスペシャル感。

長村：初めて知りました。びっくりです。

傳：とっておきの（笑）。もともと長村さんをすごいなと思ったのは、やっぱり言語化力なんですね。普通の人はなんとなくでやってることを、徹底的に言語化して体系化する。そういう型を作る。まさにその集大成を『マネ型』の本でやりました。実際にめちゃめちゃ使えるというのが、この本の1番の推しかなと思いますね。

「らしさ」はすごく入ってるんですが、長村さんの色がノウハウ面では入ってないというのがいいんです。例えばこの本の290ページに、トップダウンかボトムアップかという話があります。自分のマネージャー論を語る時に、「俺はこうだ」と人によっては色がついちゃうところがあると思うんですね。

でも長村さんは成果に徹底的にこだわって、手段は手段でしかないとすごく割り切っている。だから、自分のノウハウを一歩上の視点から体系化したのがこの本なんです。そういった意味では、ぜひおすすめです。

小田木：ありがとうございます。「今、Amazonで頼みました」というコメントが視聴者から寄せられています（笑）。

長村：どうもありがとうございます。

小田木：ありがとうございます。では傳さん、おなじみの『マネージャーの問題地図』にも、一言お願いします。

傳：そうですね。もともと、沢渡さんとの1冊目『職場の問題地図』のシリーズがあって、これは4冊目でしたね。

沢渡：そうですね。

傳：このシリーズの特徴でもあるんですが、わりと身近な問題からえぐられるところがあります。

（一同笑）

『マネ地図』は、メンバーの“共通の敵”を認識できる本

傳：例えば、マネージャーはこうあるべきだというところに入る前に「自分はこの被害に遭ってるわ」「うちの会社はここがだめだわ」というあるあるが確認できる。だから、まだマネージャーの立場じゃない方でもマネジメント視点を持てるというところで、敷居が低いのがこの本のいいところだと思います。

小田木：本当に地図を見ながらみんなで指差しあって「ここが問題じゃない？」「ここをなんとかしたいよね」という言語化ができるのが、この本の使い道だなと思いました。

傳：おっしゃるとおりです。長村さんの『マネ型』は、持つべきスキルの共通言語として使えると思うんですけれども。『マネ地図』は「みんなここはだめだよね」という問題を再認識して「じゃあみんなどうしようか」と、チームを作る上での共通の敵を認識するという意味で、すごく使える本だと思いますね。そんな意味で。併せて読んでほしいですね。

小田木：併せ読みがおすすめです、ということです。

傳：はい。ありがとうございます。

小田木：傳さん、本当に今日はありがとうございました。

一同：ありがとうございました。

小田木：『マネ地図』、『マネ型』、それぞれポジションがあるんだとつかめましたので、みなさんぜひご活用ください。チャットでは「買ってますよ」「持ってますよ」のコメントをたくさんいただいてます。ありがとうございます。じゃあ長村さんと、あと私たちNOKIOOから1つずつインフォメーションをさせていただきたいと思います。まず長村さんの株式会社EVeMからご案内です。紺野さん、いけますか？

紺野佳南氏（以下、紺野）：はい。ありがとうございます。このセミナー、めちゃめちゃ楽しいですね。もうすごく楽しんじゃいました。

小田木：ありがとうございます。よかったです。

長村が代表を務める、個人向けのマネジメントスクール「Emo」

紺野：ライブ感がすごいなと思って聞いておりました。みなさん初めまして、株式会社EVeMの紺野と申します。よろしくお願いいたします。EVeMは、本日ゲストでお話しさせていただきました長村が代表を務めている会社です。EVeMでは、個人向けのマネジメントスクール、コミュニティのEmoというサービスを運営しております。Emoは「マネジメントは1人で悩まなくてもいい」というコンセプトでやっています。

小田木：今日のお話のとおりですね（笑）。

紺野：そうなんですよ。私たちは「マネジメントの型」と呼んでいるんですが、3ヶ月間でその型を習得していただくと共に、同じくマネジメントに向き合っている社内の仲間をぜひ見つけていただきたいなという思いで、こちらのサービスを提供しております。

ちょうどEmoの第4期が来月から始まりますので、もしご興味のある方がいらっしゃいましたら、サービスサイトをぜひ覗いていただければと思います。

あとは法人向けのサービスを提供しております。会社でEVeMのプログラムを受けたいという方は、ぜひお問い合わせください。こちらもサービスサイトをご覧ください。Emoも法人向けも、実際に事例を用意しております。EVeMからのお知らせは以上です。ありがとうございます。

小田木：紺野さん、ありがとうございます。いいですね。仲間を作る仕組みがある。では最後に、私たちからもどんなお手伝いができるかという情報提供をさせてください。

人事担当者をサポートする「管理職研修アップデート作戦会議」とは

小田木：今日お話を聞いていただいて、そもそも自社の管理職の要件定義を進めたいとか、そこにギャップがあった場合に、社内提案を仕掛けていきたいという人事担当者の方はいらっしゃると思います。

私たちはそういった人事担当者様のサポートの機会を、「管理職研修アップデート作戦会議」と呼んでおります。自社の管理職要件の要件定義、それを社内に同意いただいて進めるための社内提案のサポートをしております。ご関心をお持ちいただきましたら「株式会社NOKIOO　研修」で検索し、サービスサイトをご覧ください。

では、最後ですね。みなさん、今日も最後までご参加いただきありがとうございました。新しい進行方法にチャレンジをさせていただきましたが、まずは長村さん、傳さん、今日は企画に「いいね」と言って乗っかっていただきありがとうございました。

沢渡：本当にありがとうございました。

長村：ありがとうございました。

小田木：イベントの中でのチャレンジを温かく受け入れてくれて、「それいいじゃん」と言ってくれた参加者の方々にも、本当にありがとうございますとお伝えしたいです。

最後にご紹介です。私、「voicy」という音声メディアの中で『両立サプリ』という番組を持っております。毎回90分腹落ちセミナー後、ゲストの方も含めた楽屋トークをこっそり『両立サプリ』で配信しております。

よかったらフォローしていただきますと、来週の月曜日に今日の長村さんも含めた楽屋裏トークを配信させていただきます。今日の振り返りなど、また違う観点から味わっていただければと思います。ぜひご活用ください。ということで、以上になります。結局（時間）ギリギリでしたね。

沢渡：そうですね。はい。楽しかった！　

小田木：ありがとうございます。傳さんも紺野さんも、今日はありがとうございました。

傳：ありがとうございました。

紺野：ありがとうございました。

小田木：みなさま、それでは本当に最後までご参加ありがとうございました。そして長村さん、沢渡さんおつかれさまでした。

沢渡：ありがとうございました。いやぁ、楽しかった。

長村：ありがとうございました。